Un enfoque estratégico para la gestión de las alianzas

foto_alianzaDesde hace unos años, junto con los profesores Ulrich Wassmer (John Molson School of Business de la Concordia University de Montreal) y Pierre Dussage (HEC School of Management de París), estudiamos las indústrias del transporte aéreo mundial, de los servicios financieros o de las telecomunicaciones, y vimos que cuando una empresa añade una nueva alianza a su cartera tiende a centrarse en la cantidad de valor que va a crear ,como si se tratase de una operación independiente, pero pasan por alto el hecho que en la actualidad las empresas cuentan con una cartera de alianzas con diferentes socios. Esta falta de perspectiva estratégica puede provocar que una oportunidad de alianza que promete crear valor desde una perspectiva aislada no lo haga necesariamente desde el punto de vista de la cartera de alianzas y, en muchas ocasiones, puede llegar a convertirse en una operación que destruya valor globalmente.

¿Por qué las empresas se comportan de manera tan irreflexibla a la hora de formar alianzas?. ¿Cuáles son les impedimentos para abordar de manera más estratégica la configuración de carteras de alianzas estratégicas?. Una posible explicación es que las carteras de alianzas suelen ser producto de un “proceso de acumulación sedimentario”. Es decir, las empresas participan en múltiples alianzas a lo largo del tiempo y todas estas asociaciones se acumulan sin orden ni concierto. La mayoría de alianzas se inician a nivel operativo como respuesta “ad hoc” a problemas de ambito local. En consecuencia, una parte de la organización, por ejemplo, una unidad de negocio, formará parte de asociaciones que se ocupan de sus propios intereses particulares, a menudo sin ser consciente o sin tener en cuenta las repercusiones que esa asociación tiene sobre otras partes de la organización o sobre la empresa en su conjunto. 

new-logo2[1]Para nosotros la pregunta esencial es: ¿Cómo pueden las empresas crear alianzas que no sólo sean valiosas en el ámbito local de la unidad de negocio, sino que también sirvan para conformar una cartera de alianzas coherente, una cartera cuyo conjunto valga más que la suma de sus partes?.  En un artículo publicado recientemente en la revista MIT Sloan Management Review defendemos que parte de la respuesta reside en contar con un departamento central que coordine todas las actividades relacionadas con alianzas de las múltiples unidades de la empresa. Este departamento, o responsable de la función de alianzas, es crucial para garantizar la eficacia global de la cartera de alianzas. Estamos convencidos que las propuestas de nuevas alianzas seguirán surgiendo de los niveles inferiores de la organización, pero consideramos necesario que haya un control de compatibilidad del conjunto de la cartera de alianzas con el fin de garantizar que se crea valor no sólo en el ámbito individual de cada alianza, sino también en el conjunto de la cartera de alianzas. Basándonos en nuestra investigación, hemos presentado un marco que esperamos sea de ayuda a los directivos para tomar decisiones de formación de alianzas, de un manera más sistemática y estratégica. Los tres elementos principales de este marco son: una estructura de análisis de cada caso de alianza que tenga en cuenta los costes y beneficios; un proceso de decisión integrado; y una estructuración de funciones y responsabilidades claramente definidas.

Como señaló el estudioso del management D. A. Levinthal: “En problemas de decisión complejos, el descubrimiento de lo óptimo es una tarea extremadamente difícil”. La formación de alianzas, vista desde esta perspectiva, se ha convertido en una de las operaciones más complejas que puede abordar una organización. Nuestra propuesta de marco e instrumentos es esencialmente un mecanismo para ayudar a las empresas a abordar, desde el punto de vista del alineamiento estratégico, la formación de alianzas para lograr que sean cada vez más “inteligentes” y que creen valor.

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