Practicando el “pre-mortem”

daniel_kahneman_libro_2Daniel Kahneman, el primer no economista distinguido en 2002 con el Premio Nobel de Economía por su trabajo de integración de la psicología en las ciencias económicas, ha publicado el libro “Pensar rápido, pensar despacio” para que el gran público podamos mejorar nuestra capacidad de identificar y comprender errores en juicios y en decisiones.

El libro es un apasionante relato de un viaje intelectual, en compañía de su colega Amos Tversky, a través de sus investigaciones acerca de la naturaleza de las decisiones y la suposición que los agentes económicos son racionales. Comienza el libro introduciendo a dos personajes ficticios (el Sistema 1, el pensamiento rápido, y el Sistema 2, el pensamiento lento), prosigue discutiendo sobre dos especies (los econos, que viven en el país de la teoría, y los humanos, que actúan en el mundo real), y termina con dos yo (el yo que experimenta, que es el que hace la vida, y el yo que recuerda, el cual lleva las cuentas y hace las elecciones).

A pesar que a lo largo del libro se estudian principalmente las decisiones que tomamos de manera individual, en las conclusiones se señala que las organizaciones pueden ser mejores que los individuos cuando se trata de evitar errores en la toma de decisiones porque, como es natural, piensan más lentamente y tienen poder para imponer procedimientos de forma ordenada. Son cómo una factoría que manufactura juicios y decisiones, progresa tratando de mejorar el producto. Kahneman sugiere algunas prácticas más elaboradas en la toma de decisiones que las organizaciones pueden instituir y hacer cumplir como el uso de listas de control, la predicción con clase de referencia y el pre mortem.

El optimismo surgido del exceso de confianza es uno de los principales problemas en la toma de decisiones en las organizaciones. Para domar este optimismo, Gary Klein el “colaborador adversario” de Kahneman, lanzo la idea del pre-mortem. El procedimiento es simple: cuando la organización ha tomado una decisión importante, pero no la ha ejecutado formalmente, Klein propone que un grupo de individuos entendidos e informados sobre esa decisión de reúnan en una breve sesión. La premisa de la sesión es una breve alocución: “Imaginemos que ha transcurrido un año. Habíamos puesto en práctica el plan tal y como ahora lo conocemos. El resultado fue un desastre. Tómense, por favor, 5 o 10 minutos para escribir una breve historia de tal desastre”.

glass-half-fullEl pre-mortem tiene dos ventajas principales: frena el pensamiento grupal que afecta a tantos equipos cuando se va a tomar una decisión y libera la imaginación de los individuos entendidos en un sentido muy necesario. Cuando un equipo converge en una decisión – y especialmente si sigue un líder-, las dudas manifestadas sobre el acierto de la acción planeada se desvanecen, y eventualmente son tratadas como pruebas de escasa lealtad al equipo y a los líderes. La desaparición de las dudas contribuye al exceso de confianza en un grupo donde solo los que apoyan la decisión tienen voz. La principal virtud del pre-mortem es legitimar las dudas. Además, anima a quienes apoyan a decisión a buscar posibles riesgos que no habían considerado antes.

El pre-mortem no es una panacea, y no proporciona una protección completa  a las sorpresas desagradables, pero enseña una manera de reducir el perjuicio que puede ocasionar un plan sometido a los sesgos y al optimismo acrítico de la organización. Una práctica, y un gran libro, que los directivos de las organizaciones del siglo XXI tendrían que tener en cuenta en el momento de tomar decisiones.

 

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