Hoy muchos directivos dicen que se encuentran en un entorno VUCA, recuperando una acrónimo militar de la guerra fría, para sintetizar un contexto que es: Volátil, Incierto –uncertainty-, Complejo y Ambiguo (VUCA). En este tipo de contexto, que cambia con gran rapidez y es difícilmente previsible, resulta difícil para las empresas planificar a largo plazo. Por este motivo algunos directivos han lanzado al desván de la historia la planificación estrategia. Defienden que en su sector o actividad empresarial lo que se requiere es una adaptación constante a los cambios tecnológicos y una respuesta rápida a las necesidades de los clientes. Por esta razón se están aplicando metodologías como «Agile» (que proviene del mundo de la programación informática) que consiste en realizar rápidas iteraciones («Sprints») para testar las nuevas iniciativas ajustandolas a los requerimientos de los clientes.
Sin lugar a dudas, que una empresa ofrezca una respuesta rápida a sus clientes y que sea flexible para adaptarse a los cambios, son capacidades estratégicas clave en el entorno actual y futuro. Pero renunciar a tener una visión estratégica y centrarse sólo en el corto plazo también tiene sus riesgos. La empresa pasa a actuar de un modo totalmente reactivo y sólo responde a las peticiones de los clientes o a los cambios que se van produciendo. De esta manera, la estrategia de la empresa se construye de manera errática e improvisada, sin tener un camino o una visión de dónde se quiere llegar. Por otro lado, en la vida de las empresas hay determinados proyectos estratégicos que requieren tiempo y estabilidad para poder desarrollarse adecuadamente, y un enfoque excesivamente centrado en el corto plazo también puede ponerlos seriamente en riesgo. Fruto de esta reflexión ha resurgido con fuerza el pensamiento estratégico del «Moonshot» ( en recuerdo del discurso del Presidente J.F.Kennedy, en 1962, donde lanzó el reto de poner un hombre en la luna antes de terminar la década) que propone lanzar nuevos proyectos a largo plazo que buscan lograr transformaciones exponenciales en las organizaciones. 
En mi opinión, se tiende erróneamente a contraponer la planificación a largo plazo con la capacidad de actuar a corto plazo. Como si se tratase de dos conceptos opuestos y mutuamente excluyentes: se planifica o se decide a corto plazo. Me gustaría proponer otro punto de vista, verlos como dos conceptos complementarios, en vez de opuestos. Se puede tener una estrategia a largo plazo (su propio «Moonshot») y tomar decisiones a corto plazo (de una manera «Agile»). Evidentemente se produce una tensión que hay que gestionar, pero la combinación del largo y el corto plazo es clave para la estrategia empresarial en un entorno VUCA. La estrategia no puede ser rígida y no estar atenta a los cambios, ni se puede tomar decisiones a corto plazo sin tener un rumbo. Las empresas que están teniendo más éxito en estas primeras décadas del siglo XXI tienen una potente visión estratégica y son excelentes en la ejecución. Aunque pueda resultar paradójico, son empresas que no piensan en términos opuestos, largo o corto plazo, sino complementarios, largo y corto plazo («Moonshot» y «Agile»).
Dirigir es un oficio que requiere del directivo una síntesis natural entre pasado, presente y futuro. Las estrategias se crean y se descubren. La planificación estratégica es deliberada, se intenta construir un futuro. Pero ya sabemos que las previsiones no son predicciones. Hay que estar atento a lo emergente, a las discontinuidades y a los cambios. Seguramente la estrategia realizada será una síntesis entre la estrategia deliberada y la emergente. La gestión de la estrategia es un proceso (como si fuese un círculo) que recorre la organización para analizar su situación actual, decidir donde quiere ir (¿Cual es su «Moonshot»?) y cómo lo llevará a la práctica (de una manera «Agile» y a través de «Sprints»). La paradoja de la gestión de la estrategia es que, a la vez, se tiene que pensar en el futuro y en el presente, en la visión y en la acción, en el largo y en el corto plazo.
One Comment
Celine
Sin duda, una empresa necesita una estrategia a largo plazo para poder afrontar las problematicas o ambiciones en el futuro, pero necesita tambien actuar con procesos agiles para poder mejorar y adaptarse a un contexto VUCA. Son dos conceptos distintos y complementarios.
Este articulo es muy interesante y relevante y llama la reflexion sobre dos cosas:
-1- La gestion del conflicto entre la necesidad de entregar resultados a corto plazo, y la vision de la empresa a largo plazo. A pesar de que una empresa basada principalmente en una gran reactividad sin vision a largo plazo puede dar resultados a corto plazo, a largo plazo esto puede resultar en la muerte de esta empresa.
En mi sector, puedo escoger el ejemplo de Toys R Us. Ha sido un retailer muy establecido en la comercialisacion de juguetes a nivel mundial, siendo numero uno durante muchos años, hasta el año 2017. Frente a una competencia mas y mas agresiva, la entrada fuerte de Amazon en el sector, el cambio de habitos de los compradores, se enfocaron a una estrategia de dirigir trafico a las tiendas mediante promociones mensuales y eventos. Esto les permitio ganar cuota de mercado poniendo una presion cada vez mas importante en el P&L. Sin estrategia a largo plazo clara y apoyada con recursos adecuados acabaron entrando en el «chapter 11 » en EEUU en Septiembre 2017. El resultado fue el «dismanteling» de la empresa a nivel global.
– 2- La nocion de los recursos
Tener una vision estrategica a largo plazo y COMPROMETERse con ella, requiere la necesidad de dedicar realmente recursos para poder cumplirlo. Es un esfuerzo global de la empresa para aquel objetivo se pueda conseguir. Hay de saber gestionar estos conflictos tanto humanos que financieros y de procesos.
Esta vez, quiere escoger el ejemplo de mi empresa y como esto ha impactado la area de marketing. En 2015 empezamos el viaje en el mundo del eretail. No se ha tratado de planificar a largo plazo todas las etapas necesarias, estas han venido durante el viaje… Cierto que para poder cumplir la ambicion que tenemos en el sector, se tuvo que dedicar recursos humanos y financieros, y cortarles en otras areas. No han sido (me imagino) decisiones faciles, requiere muchos esfuerzos a todos los niveles para poder adaptarse, y teniendo que mantener los resultados totales de la compania. Cada equipo ha tenido que usar procesos agiles para poder aprender rapido y mejorar. Se puede decir que despues de 3 años, se empiezan a ver los frutos de esto.
Con estas dos experiencias personales, no solo pienso que Moonlight y Agil con complementarias, pero tambien que es indispensable pensar y trabajar usando los dos.