Por qué hay que conocer la evolución de la estrategia

CcEsBeGXEAEnSdy¿Por qué es importante que los directivos y empresarios tengan un conocimiento de la ciencia de la gestión empresarial?. ¿Qué utilidad puede tener saber los modelos estratégicos desarrollados en el pasado?. ¿Para qué invertir tiempo en descubrir a los autores clave en la evolución de la estrategia empresarial?. Estas, y otras preguntas similares, son muy normales entre los directivos y empresarios. El compromiso del directivo siempre es con el futuro de la empresa y se ha intentado asociar las ideas en gestión con la novedad. Se persigue constantemente la última novedad y se (re)niega de la historia. En cambio, modelos y teorías que han aguantado bien el paso del tiempo también pueden ser herramientas de gran utilidad para el directivo de hoy. Descubrir a otros directivos o académicos que antes se han enfrentado con problemas similares puede servir para abrir nuevas perspectivas. Y conocer la evolución de la estrategia, una fuente de nuevas ideas para el directivo del siglo XXI.

El oficio de directivo tiene que ver con la experiencia, con el desarrollo de una función y el aprendizaje a través de la acción. Pero, también tiene que ver con el conocimiento de determinadas teorías y el aprendizaje de las técnicas de gestión. De ahí que se hable del arte y de la ciencia de la dirección. A lo largo de los últimos cincuenta años, hemos podido asistir a un impresionante esfuerzo colectivo para desarrollar las ciencias de la administración y gestión empresarial. Tanto desde el mundo de las organizaciones como de la academia se han ideado y diseñado modelos y herramientas para ayudar a los directivos a enfrentarse con sus retos de gestión. Desde disciplinas diversas –economistas, ingenieros, sociólogos, filósofos, psicólogos, o antropólogos- han investigado el complejo y apasionante fenómeno del desarrollo de las organizaciones. La paradoja es que todo este conocimiento, toda esta ciencia, sorprendentemente no es muy conocida, ni valorada, por los directivos y empresarios.Biblioteca

Quizás uno de los motivos que más han influido en este desconocimiento es la percepción errónea que las ideas en estrategia se convierten en obsoletas o caducan cuando surgen otras nuevas. De manera comercialmente interesada, se ha extendido la visión que los modelos en gestión son como las tecnologías, donde cada nueva versión anula la anterior. Cuando se adquiere una perspectiva histórica, se puede observar como las nuevas ideas en estrategia se han construido a partir de las anteriores. En ocasiones son desarrollos de modelos ya existentes y en otros casos surgen en oposición, a través del debate. Cómo en otras ciencias sociales, las ideas en la gestión empresarial evolucionan en el tiempo a través de un proceso histórico continuado. El directivo profesional tendría que conocer y saber utilizar toda esta ciencia acumulada de la gestión empresarial. Saber mirar hacia atrás, descubrir autores y modelos, puede ser una fuente de conocimiento muy útil para los directivos actuales y futuro.

Recientemente he publicado en la revista Harvard Deusto Business Review un artículo sobre “La evolución de la estrategia”.  Una revisión histórica que no quiere provocar la contemplación nostálgica sino convertirse en una invitación a la acción. En la biblioteca del directivo pueden y deben coexistir libros clásicos con los últimos “best-sellers”. La tarea del directivo es leer bien, seleccionar adecuadamente estas herramientas estratégicas y saberlas aplicar al contexto de su organización. Estos treinta modelos son herramientas de gestión para el directivo y el empresario.Evolucion_estrategia

Toda una invitación para pasar de la teoría a la acción, de los modelos a la realidad de su empresa. Pero no todos los modelos sirven para todos los contextos. La organización, y su circunstancia, es la clave. Los directivos son quienes han de seleccionar los modelos más adecuados para construir su estrategia. No se debe intentar abarcar demasiado, hay que ser selectivo: determinar dónde, cuando y cómo se pueden emplear mejor los modelos expuestos. El reto es adaptarlos a cada organización y desarrollar aplicaciones a medida de las necesidades concretas. El directivo y el empresario del siglo XXI ha de comprender la evolución de la estrategia para poder ser el arquitecto de las decisiones del futuro.

Practicando el “pre-mortem”

daniel_kahneman_libro_2Daniel Kahneman, el primer no economista distinguido en 2002 con el Premio Nobel de Economía por su trabajo de integración de la psicología en las ciencias económicas, ha publicado el libro “Pensar rápido, pensar despacio” para que el gran público podamos mejorar nuestra capacidad de identificar y comprender errores en juicios y en decisiones.

El libro es un apasionante relato de un viaje intelectual, en compañía de su colega Amos Tversky, a través de sus investigaciones acerca de la naturaleza de las decisiones y la suposición que los agentes económicos son racionales. Comienza el libro introduciendo a dos personajes ficticios (el Sistema 1, el pensamiento rápido, y el Sistema 2, el pensamiento lento), prosigue discutiendo sobre dos especies (los econos, que viven en el país de la teoría, y los humanos, que actúan en el mundo real), y termina con dos yo (el yo que experimenta, que es el que hace la vida, y el yo que recuerda, el cual lleva las cuentas y hace las elecciones).

A pesar que a lo largo del libro se estudian principalmente las decisiones que tomamos de manera individual, en las conclusiones se señala que las organizaciones pueden ser mejores que los individuos cuando se trata de evitar errores en la toma de decisiones porque, como es natural, piensan más lentamente y tienen poder para imponer procedimientos de forma ordenada. Son cómo una factoría que manufactura juicios y decisiones, progresa tratando de mejorar el producto. Kahneman sugiere algunas prácticas más elaboradas en la toma de decisiones que las organizaciones pueden instituir y hacer cumplir como el uso de listas de control, la predicción con clase de referencia y el pre mortem.

El optimismo surgido del exceso de confianza es uno de los principales problemas en la toma de decisiones en las organizaciones. Para domar este optimismo, Gary Klein el “colaborador adversario” de Kahneman, lanzo la idea del pre-mortem. El procedimiento es simple: cuando la organización ha tomado una decisión importante, pero no la ha ejecutado formalmente, Klein propone que un grupo de individuos entendidos e informados sobre esa decisión de reúnan en una breve sesión. La premisa de la sesión es una breve alocución: “Imaginemos que ha transcurrido un año. Habíamos puesto en práctica el plan tal y como ahora lo conocemos. El resultado fue un desastre. Tómense, por favor, 5 o 10 minutos para escribir una breve historia de tal desastre”.

glass-half-fullEl pre-mortem tiene dos ventajas principales: frena el pensamiento grupal que afecta a tantos equipos cuando se va a tomar una decisión y libera la imaginación de los individuos entendidos en un sentido muy necesario. Cuando un equipo converge en una decisión – y especialmente si sigue un líder-, las dudas manifestadas sobre el acierto de la acción planeada se desvanecen, y eventualmente son tratadas como pruebas de escasa lealtad al equipo y a los líderes. La desaparición de las dudas contribuye al exceso de confianza en un grupo donde solo los que apoyan la decisión tienen voz. La principal virtud del pre-mortem es legitimar las dudas. Además, anima a quienes apoyan a decisión a buscar posibles riesgos que no habían considerado antes.

El pre-mortem no es una panacea, y no proporciona una protección completa  a las sorpresas desagradables, pero enseña una manera de reducir el perjuicio que puede ocasionar un plan sometido a los sesgos y al optimismo acrítico de la organización. Una práctica, y un gran libro, que los directivos de las organizaciones del siglo XXI tendrían que tener en cuenta en el momento de tomar decisiones.

 

Los innovadores de la era digital

“El ordenador e internet se cuentan entre los inventos más importantes de nuestra era, pero pocas personas saben quiénes fueron sus creadores. No surgieron de la nada en una buhardilla o un garaje por obra del tipo de inventores solitarios que suelen aparecer destacados en las portadas de las revistas o pasar a formar parte de un panteón junto con Edison, Bell y Morse. Lejos de ello, la mayoría de las innovaciones de la era digital fueron fruto de la colaboración….”.Conectados

Así empieza el último libro de Walter Isaacson sobre los innovadores de la era digital y es significativo pues se trata de un autor que ha escrito diversas biografías, la última de ellas sobre Steve Jobs. En cambio en “Los Innovadores” (Debate) defiende la importancia de la creatividad colaborativa para entender cómo se configuró la actual revolución tecnológica. El hilo conductor de la narración es el relato de una decena de los avances más significativos (el computador, la programación, el transistor, el microchip, los videojuegos, internet, el ordenador personal, el software, conectados, la red) y de las personas que fueron sus artífices.

A través de sus seiscientas páginas narra la apasionante historia de estos pioneros, hackers, inventores y emprendedores, de sus éxitos y de sus fracasos: quienes fueron, cómo pensaban y qué les hizo ser tan creativos. Es una narración, documentada y amena, sobre cómo colaboraron y por qué su capacidad para trabajar en equipo les hizo aún más creativos. También explora las fuerzas sociales y culturales que proporcionaron la atmósfera propicia para la innovación. Al final intenta extraer algunas  lecciones de este apasionante viaje alrededor de los innovadores que han transformado nuestro mundo.

Paul Allen y Bill Gates en 1981Una primera lección es que por brillantes que fueran los numerosos inventores de internet y el ordenador, lograron la mayor parte de sus avances gracias al trabajo en equipo. A pesar que la era digital parezca revolucionaria, otra lección es que se basa en expandir las ideas transmitidas por las generaciones anteriores. Los mejores innovadores fueron los que supieron entender la trayectoria del cambio tecnológico y tomaron la batuta de los innovadores que les precedieron. Steve Jobs se basó en el trabajo de Alan Kay, que a su vez se basó en Doug Engelbart, que a su vez se basó en J.C.R. Licklider y Vannevar Bush.

Otra constatación es que los equipos más productivos fueron los que supieron reunir a personas con una amplia serie de especialidades, aquí los Laboratorios Bell constituyen un ejemplo clásico. Aunque internet proporcione una herramienta que posibilita las colaboraciones virtuales y a distancia, otra lección de la innovación en la era digital es que, hoy como en el pasado, la proximidad física resulta beneficiosa. Hay algo especial que en las reuniones de carne y hueso que no puede reproducirse digitalmente. Otra clave a la hora de formar equipos ha sido juntar visionarios, capaces de generar ideas, con gestores operativos, capaces de ejecutarlas.

Steve Jobs y Steve Wozniak en 1976Hubo tres formas de financiar estos equipos en la era digital. La primera fue mediante la financiación y la coordinación estatales (así nacieron los primeros ordenadores y la redes ARPANET). La empresa privada fue otra de las vías de financiación (creando centros de investigación como el Xerox PARC y nuevas compañías como Intel, Atari, Google, Microsoft y Apple). Una tercera vía fue a través de los grupos de iguales que han compartido libremente ideas y han realizado aportaciones en un esfuerzo voluntario (la creación de Wikipedia y de la World Wide Web son buenos ejemplos).

El libro arranca y termina con Ada Lovelance, la hija del poeta lord Byron, que se puede considerar que fue una de las pioneras de la programación informática en la década de 1840. Una persona que fue capaz de combinar ciencia y humanidades. Según  Isaacson la próxima fase de la revolución digital provendrá de personas que sean capaces de entender y entrecruzar las “dos culturas”, la ciencia y las humanidades. En otras palabras, de los herederos espirituales de Ada Lovelance.

Recuperar Schumpeter

La destrucción creativa de Schumpeter quizá sea una de las metáforas más ampliamente utilizada en la literatura económica contemporánea (su búsqueda en Google arroja un número de referencias astronómico). Pero me parece que se conoce en menor medida la figura de Joseph Schumpeter, su vida, sus investigaciones y su legado intelectual.

Joseph SchumpeterEl excelente y recomendable libro de Thomas K. McCraw sobre Joseph Schumpeter, editado por Ediciones de Belloch dentro de su colección Biblioteca de Gestión – ESADE Fondo, permite descubrir una tumultuosa y apasionante biografía (que abarcó dos guerras mundiales, la gran depresión y la temprana guerra fría) y profundizar en la revisión de una obra intelectual que es una contribución viva al debate sobre las cuestiones más actuales del mundo de la economía y la empresa.

Según McCraw la esencia del legado de Schumpeter es su descubrimiento que la innovación bajo la forma de una destrucción creativa constituye la fuerza motora de todo el progreso material en general. Casi todas las empresas, con independencia de la robustez que ofrezcan en un momento determinado, terminan por fracasar y casi siempre por culpa de no haber sabido innovar. Los competidores se afanan inexorablemente en adelantar al líder, cualquiera que se la amplitud de su ventaja. Los empresarios responsables saben que todos los días están “en una situación que sin lugar a dudas cambiará en breve”.

Solo a través de la innovación y del espíritu emprendedor una empresa cualquiera (excepto los monopolios fomentados por el gobierno) puede sobrevivir a largo plazo. Schumpeter es el principal defensor y el que másentrepreneurship  popularidad dio a la palabra “emprendedor” (entrepreneur) que apareció en la edición inglesa de 1934 de su libro Teoría del desarrollo económico. El término que acuñó de “destrucción creativa” (neologismo casi contradictorio) se ha difundido extraordinariamente convirtiéndose en proverbial. Además, todo tipo de empresas y consultoras, también utilizan ampliamente el término “estrategia empresarial” (o alguna otra variante como “estrategia corporativa”).

Pero curiosamente, en el mundo de la economía académica, ni el emprendedor de Schumpeter como individuo, ni el espíritu empresarial como fenómeno, han provocado gran interés (ensombrecido por el fulgor académico de su principal rival teórico John Maynard Keynes). Los schumpeterianos no tienen una localización única, ni están confinados en una sola disciplina. Algunos sociólogos, psicólogos, historiadores o profesores de escuelas de gestión empresarial se manifiestan tímidamente schumpeterianos ( y , junto a ellos, podríamos situar a todoSmith, Marx, Keynes, Schumpeters los emprendedores que son schumpeterianos, tanto si son conscientes de ello como si no).

En opinión de Thomas McCraw, Schumpeter personificaba la humanización de su disciplina quizás más que cualquier otro teórico económico de primera línea. Después de una pugna que duró toda su vida por la aplicación de las matemáticas a la economía, llegó a la conclusión que la economía exacta era algo tan inalcanzable como la historia exacta. A menudo la mejor alternativa para expresar lo que uno sabe sobre el mundo no es una ecuación sino una narración (una historia con personas reales que afrontan algún tipo de dilema), la experiencia humana de la vida económica.

Ante los debates actuales abiertos en este inicio del siglo XXI sobre el futuro del capitalismo, los retos de la gestión empresarial o el enfoque único en la enseñanza de la economía, recuperar la voz de Schumpeter (como hace el extraordinario libro de McCraw) es una aportación sumamente estimulante y necesaria.

La esencia de la estrategia

Con este mismo título he publicado un artículo en Harvard Deusto Business Review imagesCAVVRI1K y una reflexión un poco más extensa dentro de ESADE Working Papers. Las preguntas de la alta dirección de las empresas sobre la estrategia están cambiando y me pareció oportuno profundizar en ello. Antes los directores generales preguntaban a los académicos y consultores por el último modelo estratégico, por la novedad. En el mercado de las ideas de gestión constantemente aparecen  artículos y libros  donde se anuncia el nuevo modelo estratégico del futuro. El que será la respuesta definitiva a los turbulentos entornos y a los retos estratégicos que tienen que enfrentar la dirección general de las empresas. Un nuevo modelo que normalmente hace tabla rasa con los anteriores, algo así como un nuevo sistema operativo que condena al museo de la historia a todos los anteriores.     

Ahora cada vez hay más directores generales que se muestran decepcionados o escépticos ante la lógica de las modas en el mercado de las ideas de gestión, del desfile de novedades, de la promesa de los modelos estratégicos que pretenden ser la respuesta total y diferente a todo lo anterior. Disponer de un magnífico plan estratégico ya no es garantía de nada, las tradicionales ventajas competitivas son cada vez menos sostenibles. La rapidez de los cambios fuerzan a las empresas a poner en marcha proceso de gestión estratégica, que sean permanentes, propios y constantes. Los directores generales retoman la responsabilidad del proceso estratégico, como una tarea prioritaria. En este movimiento, es creciente el número de los altos directivos desencantados que vuelven su mirada hacia lo básico. Empiezan a surgir preguntas sobre la esencia de la estrategia, por lo que queda. Crece la curiosidad por revisar los modelos que han resistido bien el paso del tiempo y que, por tanto, han demostrado su utilidad. Se pide una aproximación a los modelos estratégicos que sea más crítica, tomando distancia. 

La esencia es la naturaleza de las cosas. Es lo invariable. Lo que queda. Es aquello que hace que alguien o algo sea lo que es. En este sentido, la búsqueda de la esencia de la estrategia es todo un reto. Determinar lo más importante, la quintaesencia de la estrategia, requiere extractar y concentrar su sustancia. Para esta tarea se necesitan dos componentes básicos: una mirada histórica sobre la evolución de la estrategia y una propuesta de organización del proceso de gestión de la estrategia que sea de utilidad para la empresa. Revisar lo que queda, los modelos que continúan en pié después de la prueba de la práctica, y mira al futuro, proponer una aproximación para la gestión de la estrategia en los próximos años. Recuperar la esencia para proyectarla al futuro.

strategyExiste un gran consenso en fijar la fecha de 1962 y la figura de Alfred Chandler como el introductor del concepto de estrategia en la gestión, en el “management”. Los trabajos del grupo de Política de Empresa de la Harvard Business School expandieron el campo con la  estrategia corporativa. Utilizando la metáfora del árbol, Henry Mintzberg considera que las raíces del campo de la estrategia se nutren de disciplinas básicas –economía, psicología, sociología, antropología, ciencia política, biología,…- y se desarrolla a través de dos grandes ramas que son las escuelas de pensamiento estratégico. La escuela prescriptiva, que pone el acento en la planificación, y la descriptiva, que observa el comportamiento de las organizaciones.  

Estas dos escuelas se han desarrollado de manera diferente, pero frecuentemente también se han producido interrelaciones, las pequeñas ramas que se mezclan en las alturas. La evolución del campo de la estrategia empresarial se podría pensar erróneamente que ha seguido un proceso secuencial donde un nuevo modelo reemplaza a los anteriores. Cuando lo que en realidad ha sucedido es que las nuevas ideas se han construido a partir de las anteriores, se nutren de sus ancestros y coexisten con ellos. A pesar de los intereses comerciales, las ideas en estrategia no son tecnologías que convierten en obsoletas a las anteriores, se trata de teorías de las ciencias sociales y su evolución es un proceso histórico continuado.Imagen1

A lo largo de los últimos veinte años he tenido la oportunidad de facilitar procesos de gestión estratégica, en empresas y organizaciones de sectores diversos, donde he utilizado un modelo de proceso, siguiendo las etapas de construcción y puesta en práctica de la estrategia.  Al poner el acento en el proceso, el papel del facilitador es acompañar en el camino, ayudar a hacer la estrategia. Hacer hacer. En este proceso, es clave que la alta dirección desarrolle sus habilidades estratégicas, que aprenda a diseñar y gestionar la estrategia adecuada al contexto de su organización. Un aprender haciendo, a través del diseño y desarrollo de su propia estratégica.

El directivo, como cualquier persona, aprende muchas veces sin darse cuenta. De manera inconsciente, decidimos y hacemos constantemente. Cuando se trata de decisiones importantes, nos paramos a pensar, antes de decidir. Los fracasos también nos fuerzan a reflexionar sobre lo hecho. A revisar el proceso, a repensar las acciones. A preguntarnos el porqué de nuestra acción. A interrogarnos por nuestra situación, por donde estamos. Sobre lo que queremos hacer y cómo vamos a hacerlo. Una rueda que puede ser fuente de aprendizaje continuado, de desarrollo personal y profesional para el directivo.

Las organizaciones también pueden aprender. El proceso de gestión estratégica puede ser visto por la organización como una fuente de aprendizaje continuado. Este modelo de proceso integral estratégico pasa por tres etapas, estructurado como la rueda de aprendizaje. Tiene en su centro, la razón de ser de la organización: su misión, visión y valores. Las tres etapas que constituyen el proceso integral estratégico son: el análisis, la decisión y la implantación.  Estas tres etapas están interrelacionadas y forman un continuo estratégico. Los procesos complejos no siempre requieren modelos complejos. Puede ayudar más a la empresa tener normas y modelos sencillos, que sean comprensibles para todos. La novedad puede ser volver a lo básico y la mayor sofisticación la simplicidad. La estrategia es analizar donde estamos, decidir donde queremos ir y cómo vamos a hacerlo. Los directivos y sus organizaciones están redescubriendo la esencia de la estrategia.

Recolectores de Cisnes Negros

Nunca se me había ocurrido pensar en los emprendedores como recolectores de Cisnes Negros. La culpa es de un  matemático empírico, analista de bolsa, y profesor de las ciencias de la incertidumbre, llamado Nassim Nicholas Taleb (NNT). Las amenas y sorprendentes reflexiones de su libro “El Cisne Negro”  te hacen ver el mundo de otra manera.   

“Antes del descubrimiento de Australia, las personas del Viejo Mundo estaban convencidas de que todos los cisnes eran blancos, una creencia irrefutable pues parecía que las pruebas empíricas la confirmaban en su totalidad. La visión del primer cisne negro pudo ser una sorpresa interesante para unos pocos ornitólogos (y otras personas con mucho interés por el color de las aves), pero la importancia de la historia no radica aquí. Este hecho ilustra una grave limitación de nuestro aprendizaje a partir de la observación o la experiencia, y la fragilidad de nuestro conocimiento. Una sola observación puede invalidar una afirmación generalizada derivada de visiones confirmatorias de millones de cisnes blancos. Todo lo que se necesita es una sola (y, por lo que me dicen, fea) ave negra”.

Esta frase es el arranque del libro de NNT que utiliza esta metáfora (a la que han recurrido también  autores como Popper, Mill y Hume, entre otros) para presentar  una cuestión que le ha obsesionado desde niño y a la que llama Cisnes Negros (así, en mayúsculas) que son sucesos que tienen los tres atributos siguientes: son rarezas, porque nada del pasado puede apuntar a su posibilidad; tienen un impacto extremo, son grandes e importantes; y los humanos inventamos explicaciones de su existencia después del hecho, intentamos que tengan una predictibilidad retrospectiva (no prospectiva). La idea central del libro es la ceguera que tenemos respecto a lo aleatorio, al impacto de lo altamente improbable, a la incertidumbre.

Para que el lector se dé cuenta que la vida es un efecto acumulativo de Cisnes Negros, nos propone el siguiente ejercicio. Pensemos en nuestra propia existencia. Contemos los sucesos importantes, lo cambios tecnológicos y los inventos que han tenido lugar en  nuestro entorno desde que nacimos, y comparémoslo con lo que se esperaba antes de su aparición. ¿Cuántos se produjeron según lo previsto?. Las tendencias, las epidemias, las modas, las ideas, las guerras, las innovaciones tecnológicas, la emergencia de las escuelas y los géneros artísticos, según su tesis todos siguen esta lógica del Cisne Negro, donde lo que no sabemos es más importante que lo que sabemos, por tratarse de hechos que son inesperados. El éxito de Google y YouTube, o el atentado del 11-S, son muestras de Cisnes Negros.  ¿No es extraño ver que un suceso se produce precisamente porque no se esperaba que fuera a ocurrir?.

Esta combinación entre poca predictibilidad y gran impacto es lo que convierte el Cisne Negro en un gran reto. Pero, y este es el núcleo del libro, a este fenómeno se ha de añadir el hecho que tendemos a actuar como si eso no existiera. Y no se refiere sólo a los lectores sino a casi todos los “científicos sociales” que , durante más de un siglo, han actuado con la falsa creencia de que sus herramientas podían medir lo incierto. Algunas de las páginas más brillantes del libro están dedicadas a los falsos expertos (a los que apoda “trajes vacios”) y a la utilización de modelos matemáticos para la realización de predicciones sobre el futuro. Dice Nassim Nicholas Taleb que lo sorprendente no es la magnitud de los errores de predicción, sino la falta de conciencia que tenemos de ellos. Si se consideran los antecedentes empíricos, algunos profesionales, aunque creen que son expertos, de hecho no lo son. Tendemos a pensar (a la manera de Platón) que entendemos más de lo que en realidad entendemos. Se hacen proyecciones a treinta años del déficit de la seguridad social y de los precios del petróleo, sin darnos cuenta que ni siquiera podemos prever unos y otros para el próximo verano.

Entonces, ¿por qué demonios planificamos?. La respuesta de NNT es que algunos lo hacen para obtener ganancias económicas, otros porque es su “trabajo”. Pero también considera que tiene que ver con la naturaleza humana, es posible que tenga que ver con nuestra manera de ser, con nuestra consciencia. Tenemos la necesidad evolutiva de proyectar las cosas hacia el futuro. Para el filósofo Daniel Dennett, nuestros cerebros son “máquinas de previsión” y tienen la capacidad de proyectar conjeturas hacia el futuro y practicar el juego contrafactual: “Si le doy a alguien un puñetazo en la nariz, me lo devolverá enseguida o, lo que es peor, llamará a su abogado de Nueva York”. ¿Por qué escuchamos a los expertos y sus predicciones?. Una posible explicación es que la sociedad descansa sobre la especialización y la división de conocimientos. Los médicos escuchan a los mecánicos (no por cuestiones de salud sino cuando tienen problemas en el coche); los mecánicos escuchan a los médicos. Tenemos una tendencia natural a escuchar al experto, incluso en campos en los que es posible que éstos no existan.

Se dice que el legendario guionista William Goldman gritaba: “Nadie sabe nada” cuando se refería a las previsiones de ventas de las películas. Nassim Nicholas Taleb propone algunas recomendaciones, a las que llama trucos (modestos), y de las que he recogido tres que me parece muy pertinentes para directivos y empresarios:

 Todas estas recomendaciones tienen un punto en común: la asimetría.  Nunca llegaremos a conocer lo desconocido ya que, por definición, es desconocido. Sin embargo, siempre podemos imaginar cómo podría afectarme, y sobre este hecho debería basar mis decisiones. Por ejemplo, desconozco las probabilidades de que se produzca un terremoto, pero puedo imaginar cómo afectaría a San Francisco si se produjera. Esta idea según la cual para tomar una decisión tenemos que centrarnos en las consecuencias (que podemos conocer) más que en la probabilidad (que no podemos conocer) es la idea fundamental de la incertidumbre.

Dado que los Cisnes Negros son imprevisibles, resulta más interesante amoldarnos a su existencia en vez de tratar ingenuamente de preverlos. Nassim Nicholas Taleb propone, en vez de centrarnos en lo conocido y en lo repetido, buscar en el anticonocimiento o en lo que no sabemos. Entre otros muchos beneficios, apunta que uno puede dedicarse a buscar Cisnes Negros (de tipo positivo) con el método de la serendipidad, llevando al máximo la exposición a ellos. Recuerda la historia de Apeles el pintor, quien cuando estaba pintando un caballo quiso pintar también la espuma de su boca. Después de intentarlo con denuedo y de hacer un desastre, se rindió y, presa de la irritación, tomo la esponja que empleaba para limpiar los pinceles y la tiró contra el cuadro. En el punto en que dio la esponja quedó una representación perfecta de la espuma. El ensayo y error significa no cejar en los intentos, aceptar que las series de pequeños fracasos son necesarios en la vida. Considera que en algunos ámbitos, como el del descubrimiento científico y las inversiones en nuevos proyectos, hay una compensación desproporcionada de lo desconocido. Ya que lo típico, de un suceso raro, es que uno tenga poco que perder y mucho que ganar.

La estrategia de los descubridores y emprendedores, desde este punto de vista, es confiar menos en la planificación de arriba abajo y centrase al máximo en reconocer oportunidades cuando se presentan y juguetear con ellas, algo así como tratar de convertirse en recolectores de Cisnes Negros.

EMPRENDER es posible

Hace un año terminamos de escribir con Luisa Alemany el libro Emprender es posible y creo que hoy aún mantiene toda su vigencia. Quisimos dejar claro que su título no es una interrogación sino que se trata de una afirmación. La demostración son los cerca de cincuenta jóvenes emprendedores que nos cuentan sus proyectos y sus ideas. Estos testimonios son una muestra que emprender es posible hoy en España. Son personas que normalmente no aparecen en los medios de comunicación y que han tomado la decisión de emprender. En nuestras pantallas siempre tienen más espacio las grandes corporaciones o los acontecimientos trágicos. Ya se sabe que hace más ruido el árbol que cae que la hierba al crecer. Pero estos jóvenes forman una nueva generación de emprendedores que, ahora y aquí, están haciendo historia. De una forma anónima y silenciosa, como la hierba cuando crece, están construyendo su futuro y el de todos nosotros. 

Emprender en España no es fácil. La crisis económica sigue produciendo una destrucción del tejido empresarial, desaparecen más empresas que las que se crean. Mientras, los procesos para la constitución de una nueva empresa siguen siendo excesivamente largos, complejos, y costosos. El paro es el principal problema del país y la creación de nuevos puestos de trabajo se generará principalmente en las micro, pequeñas y medianas empresas. Pero, encendiendo las “luces largas”, hay  factores estructurales que provocan que los flujos de creación de nuevos proyectos sean inferiores a otros países europeos. En el libro nos hemos focalizado en tres factores clave de entorno: la cultura, la educación y la financiación. Emprender en España no es fácil porque no se valora, no se enseña, y no se apoya. Son tres frenos estructurales que bloquean el espíritu emprendedor. No se valora ni se reconoce la figura social del emprendedor, de la persona que asume un riesgo para hacer realidad un proyecto. En la escuela no se educa para la iniciativa y en la universidad no se forma al estudiante para que pueda emprender crear un nuevo proyecto. Las administraciones públicas y el sistema financiero no facilitan el desarrollo de los vehículos necesarios para que el necesario crédito llegue para la puesta en marcha de estas iniciativas.

Start-up Spain. El cambio es posible y necesario. Los países, como las personas, evolucionan y cambian. Sólo hay que echar un vistazo a los estudios sociológicos para ver cómo ha cambiado la sociedad española en estas últimas décadas. Estos cambios sociales también provocan cambios en los valores, en los criterios de acción social que son comúnmente aceptados. Hay mitos o tabúes sociales que decaen. La actual crisis económica va a tener un impacto social que aún es difícil de valorar en estos momentos. En cualquier caso, nos coloca en una situación de urgencia social donde se requiere tomar decisiones estratégicas, de país. La apuesta por fomentar el espíritu emprendedor puede ser una de las opciones de salida de esta crisis.  

 ¿Por qué no puede ser que en el futuro este bien visto emprender en España?. ¿Qué los medios de comunicación valoren y den a conocer ejemplos de emprendedores?. ¿Que los padres entiendan que no es más estable trabajar en una gran organización que en una nueva empresa?. ¿Por qué no se puede enseñar a emprender en la escuela igual como se enseña educación física, alimentación o ciudadanía?. ¿No se puede preparar a los universitarios para llevar a la práctica sus propios proyectos?.¿Se imaginan el impacto social que tendría si se incentivase la contratación en las pequeñas y medianas empresas?. ¿Se podría ayudar  fiscalmente a las redes de inversores privados –“business angels”- que participasen en nuevos proyectos?. ¿Las entidades financieras podrían invertir en fondos de capital riesgo dirigidos a las primeras fases de la vida de un proyecto?.

El nudo a estrechar. El llamado nudo borromeo es el último gráfico que nos sirve de resumen y síntesis del libro. Los tres factores claves para el fomento de la iniciativa emprendedora en España (cultura, educación, financiación) se han dibujado como si fuesen tres aros enlazados, recordando el nudo borromeo o nudo Borromi. Esta denominación tiene su origen en la familia italiana Borromi que adoptó los tres círculos unidos en un nudo como escudo heráldico en su blasón, en referencia a las tres ramas familiares. Estrictamente se trata de un enlace que suele representarse como tres aros entrelazados que al separar uno cualquiera de los tres, se liberan los otros dos. Por tanto no es una estructura jerárquica, es topológica, y su única propiedad es la mutua implicación. Si conseguimos desarrollar simultáneamente estos tres factores estamos convencidos que podremos aflorar el potencial emprendedor que tiene la sociedad.

Fomentar la iniciativa emprendedora en España ha de ser un proyecto de país, necesario e ilusionante, que requiere el consenso y la cooperación de todos los agentes sociales, públicos y privados, para lograr convertir en realidad estos cambios posibles en la cultura, la educación y la financiación que se encuentran tan estrechamente entrelazados, como si fuesen el nudo de los Borromi.

REINVENTORES

REINVENTORESCada año se publican muchos libros sobre gastronomía (desde las famosas guías hasta recetarios) y también muchos libros de empresa (como las normativas contables o las reflexiones de directivos o “gurus” de gestión), en cambio hay muy pocas publicaciones de combinen estos dos campos. Hasta ahora parecía que eran ámbitos aislados, con poca o nula relación. Pero Marta Fernández Guadaño ha escrito un libro donde nos muestra que puede existir una estrecha relación entre la gastronomía y el “management”.

El propósito de REINVENTORES es intentar desvelas las estrategias de creatividad y los nuevos modelos de negocio que están impulsando los mejores cocineros españoles. La autora se ha sentido atraída por el extraordinario fenómeno de esta generación de cocineros españoles  que, en algo más de dos décadas,  han transformado este oficio y han conseguido convertirse en una referencia mundial.  Y considera que hay una lectura “gastroeconómica” de esta transformación, de esta revolución que aún está ocurriendo ahora. A pesar que la mayoría de los cocineros se resisten a considerarse empresarios, y algunas veces se rebelan contra las leyes de la economía, la realidad es que se encuentran gestionando el día a día de  proyectos que se diferencian por su extrema creatividad e innovación, con equipos de profesionales muy especializados, sirviendo a unos clientes que tienen unas altas expectativas, con la presión de los rankings y la crítica,  intentando encontrar nuevas fuentes de ingresos para que el modelo económico sea sostenible.

FAEl libro analiza las razones del éxito de esta transformación a través del estudio de varios casos de cocineros renombrados, y de otros no tan conocidos (en el índice final se recogen más de doscientos chefs), con el objetivo de extraer aprendizajes que también se puedan aplicar en otros tipos de empresas.  El lector descubrirá, detrás de estas personas vestidas con chaquetillas blancas o negras, a unos emprendedores que han asumido importantes riesgos, apasionados por aplicar la imaginación para generar nuevas técnicas y platos, enamorados de su oficio en el que trabajan durante maratonianas jornadas, para seducir a unos clientes que quieren comer y esperan ser sorprendidos. Y que ahora, en época de crisis, también tienen que agudizan su ingenio para lanzar nuevos conceptos para dinamizar el “gastrosector” : la transición de la pasarela de la alta restauración al “pret-à- porter” gastronómico, el lanzamiento de las tapas como el formato “made in spain” más exportable, la aparición de las neotabernas y los gastrobares, o de los dúos coctelería-picoteo o “comprar y comer”,….

imagesCAVYX6CKPara Marta Fernández Guadaño esta es una historia apasionante, llena de paradojas, contradicciones y genios creativos que no quieren hablar de números, pero que actúan con una ventaja: su imaginación les juega “la mala pasada” de no tener barreras. Así que están dispuestos a asumir riesgos y a afrontar proyectos que en otros sectores serían impensables. Estos emprendedores románticos son los que han seducido a esta licenciada en Ciencias Empresariales por ICADE y que había dedicado toda su carrera profesional al periodismo económico, quince años en el diario Expansion, a cambiar de vida para dedicarse como periodista “free-lance” a escribir sobre gastronomía. El 30 de julio de 2011, el día que cerró elBulli como restaurante, lanzó Gastroeconomy (www.gastroeconomy.com ), portal sobre “gastronegocios” y tendencias para “foodies”, y ahora publica este libro sobre estos cocineros REINVENTORES, del pasado y del futuro.

Así se entiende que Marta termine el libro con este mensaje surgido de su propia experiencia como emprendedora: “…Ahora toca ser inventor del futuro. Y la principal regla es que no hay excusas: si desde un rincón de la Costa Brava, al que hasta hace apenas diez años se accedía a través de una tortuosa carretera casi sin asfaltar, se revolucionó la gastronomía mundial, está claro que todo es posible. Y quién no arriesga no gana”.

Aprendiendo de Steve Jobs

imagesCAZV4WKE

El libro de Walter Isaacson sobre Steve Jobs, además de una biografía excelente y  muy bien documentada, es un libro de lectura obligatoria para los que estén interesados en el mundo de la empresa pues en él encontrarán el relato apasionante de la historia de la persona que ha fundado una de las compañías más valiosas actualmente, Apple, y que con sus múltiples actividades ha transformado diferentes industrias: como los ordenadores personales, los teléfonos móviles, las tabletas digitales, las tiendas de electrónica o las películas de dibujos animados.

Hacia el final del libro, Isaacson pregunta a Jobs cual considera que es su creación más importante. La respuesta no es el iPad o el Mac, sino haber construido una empresa como Apple. “Y como lo has hecho?”. “Las Escuelas de negocios tendrán que estudiar esta pregunta durante cien años”, responde. Recogiendo el guante, el editor de Harvard Businees Review, le pidió al mismo Walter Isaacson que escribiera un artículo sobre las lecciones que se podían extraer del liderazgo de Steve Jobs. En este artículo describe 14 atributos que, en su opinión, son las principales lecciones que se pueden extraer del liderazgo empresarial de Steve Jobs.

JobsNo sé si estaremos cien años discutiendo, pero sin duda es una pregunta interesante. Pero los que estamos en el mundo académico buscamos extraer aprendizajes que luego puedan ser generalizables y que sirvan para ayudar a la mejora de la gestión de las organizaciones. En el artículo de Isaacson se mezclan cosas muy diversas y algunas muy específicas de la personalidad de Jobs que difícilmente se pueden generalizar y menos constituir una lección de liderazgo que los directivos tengan que emular, como se asegura en el título.

Desde mi punto de vista, por ejemplo, la capacidad de Jobs para crear un campo de distorsión de la realidad o su estilo directo de tratar con las personas no me parece que sean lecciones que se deban transmitir. En cambio, me parece muy relevante el énfasis en la focalización de las actividades de una empresa, “decidir qué no se hace es tan importante como decidir qué hacer”, y las técnicas que utiliza para seleccionar los cuatro grandes productos que Apple decide desarrollar cuando vuelve a la empresa en 1997. Todo muy vinculado con su voluntad de simplificación, “la simplicidad es la máxima sofisticación”, aplicada a los productos, “que sean intuitivos y fáciles de utilizar”, y a la empresa, “una organización que perdure en el tiempo”.

Si algo marca el estilo Jobs es su orientación hacia el producto, “hay que poner el producto antes que los resultados”, profundizando en su perfeccionamiento, “pulsando el botón de pausa y volviendo a empezar cuantas veces sea necesario”, hasta conseguir este producto innovador que nadie había pedido, “no hay que ser esclavo de los estudios de mercado”, y que ahora se ha convertido en una parte de nuestras vidas, “en una cruce entre las calles de las humanidades y las ciencias”.

imagesCA0V4UXYEn el libro se reproduce una conversación en casa de Steve Jobs con Bill Gates, los dos eternos rivales se reúnen para tener un último encuentro privado, donde se reconocen mutuamente la aportación realizada por Apple de su sistema integrado, vertical, que proporciona al usuario una experiencia de control y facilidad, y la de Microsoft con su sistema des-integrado, horizontal, que permite al usuario combinar un software con diversos programas y máquinas.

A pesar que no se menciona en el artículo, esta conversación entre los fundadores de Apple y Microsoft es en mi opinión una muy buena lección sobre la riqueza de las opciones estratégicas.  Resulta muy útil para ilustrar que en estrategia no hay un único camino posible. Y que en este debate que ahora se inicia en las escuelas de negocios –y que previsiblemente nos ocupará durante varios años-  es mejor aproximarnos con una perspectiva crítica, abierta al aprendizaje, evitando las mitificaciones e intentado recopilar, valorar y difundir las importantes aportaciones realizadas por Steve Jobs.

Momentum Project

logomomentumNo me ha extrañado que Momentum Project sea reconocido, por la revista Actualidad Económica, como una de “las 100 mejores” iniciativas del año 2011 en España. Es una muy buena muestra que, aquí y ahora, promover el emprendimiento es posible y necesario socialmente. Se trata de una iniciativa impulsada por BBVA y ESADE, con la colaboración de la Fundación PWC y diversas empresas, dirigida a promover el emprendimiento social en España. Para cumplir con este propósito Momentum cuenta con dos líneas de trabajo: el desarrollo de un programa para consolidar y aumentar el  impacto de estos emprendimientos y la creación de un ecosistema de apoyo al emprendedor social.

imagesCAH67CQMEn octubre de 2011, tuve la oportunidad de colaborar en el “Social Investment Day” donde los participantes de la primera edición pudieron presentar sus proyectos de desarrollo a inversores privados e institucionales. Había emoción y muchas horas de preparación. La experiencia fue muy positiva y, a través de un vehículo inversor creado por BBVA,  consiguieron financiación: Catering Solidario; DAU; Gran Vallés Asistencial; Hornos Lamastelle; Moltacte; Roba Amiga; Teixidors Estas siete empresas recibirán, a través de dicho vehículo, en torno a tres millones de euros en préstamos a ocho años con intereses del 2% al 8% y con carencia del principal durante 2 a 4 años.

Hace unos días he podido participar en la reunión del Comité Científico donde hemos realizado la selección de los participantes en la ediciónaprendizaje2012 de Momentum Project. De las 97 empresas que presentadas se pre-seleccionaron 20 y, finalmente, se escogieron las 10 empresas participantes. Diferentes perspectivas sobre el emprendimiento social, sectores y procedencias diversas, enfoques innovadores, retos de gestión y equipos humanos comprometidos encontramos en estos diez proyectos: Ampros-Depersonas( surgido en Santander con el objetivo de generar empleo para personas con discapacidad física o intelectual en el ámbito de la alimentación sostenible); ATBach (productos innovadores, diseñados desde el punto de vista de las personas con discapacidad física, para mejorar su calidad de vida); Apunts (centro especial de empleo con el fin de generar oportunidades de inserción laboral para personas con trastorno mental); Atentis (productos de impresión digital de gran teixidors9-330x118formato, como cuadros realizados por personas con síndrome de Down); Montaraz (producción de energía a partir de biomasa); Planeta Med(persigue crear un entorno que facilite la producción y divulgación de documentales de interés social); Rede Galega de Kioskos (promueve la integración laboral de personas con discapacidad a través de la distribución de productos en puntos de venta propios); Rus in Urbe (alquiler y cuidado de huertos urbanos por personas con discapacidad intelectual); TEB Verd (producción y comercialización de setas exóticas, ofreciendo empleo a personas con discapacidad intelectual); Txita Txirrindak(surge en San Sebastián para crear un sistema de reparto de mercancías sostenible, a través de vehículos triciclos).