Dios, tienes un e-mail
Los autores de este sorprendente libro son dos profesores del Departamento de Economía de ESADE, Luis de Sebastian y Josep Sayeras, y cuentan que la idea de escribirlo surgió como un divertimento para entretener las horas de la canícula entre curso y curso de Economía Internacional en la Universidad Centroamericana JSC de El Salvador (UCA).
En una tradición judeocristiana como la nuestra no resulta extraño que seres al borde de la desesperación dirijan cartas a Dios (“ayúdame, Señor, en este mal trago”), la novedad residen en que las cartas tienen respuesta. “Ya se sabe que si hablas con Dios eres religioso, pero si Dios habla contigo estás loco” dicen los autores. Pero esta fórmula permite a Sebastián y Sayeras tratar situaciones y problemáticas de rabiosa actualidad de forma desenfadada.
Las más de treinta e-mails “humanos”, escritos con ironía y sarcasmo, son retales de una realidad marcada por la crisis económica. Son cartas de parados, inmigrantes, empresarios, especuladores, futbolistas, políticos, economistas, universitarios, jubilados, amas de casa y Ministras de Economía, entre otras, donde denuncian injusticias de la vida cotidiana, piden consejo, o llanamente favores.
Las respuestas “divinas” –del Dios de Sebastian y Sayeras- rezuman emociones contrarias a los de sus emisores: son las de un Dios paciente y misericordioso, bonachón y generoso que busca dar sosiego, y soluciones, a aquellos que acuden en busca de ayuda y consejo. Un Díos que sabe bastante de economía y que ironiza sobre la capacidad de predecir el futuro de los economistas.
En el prólogo los autores advierten que posiblemente el libro nos haga sonreír y que este era el principal propósito. Otro, no menos importante que el anterior, es hacer reflexionar y poner en entredicho determinados convenciones e ideas sobre la economía y la sociedad actual. Estos dos objetivos convierten a este libro en un producto extremadamente peligroso. Es un libro para lectores inteligentes, pues trata con humor temas dramáticos de nuestra realidad cotidiana, para que utilizando “el buen sentido de la razón” puedan sacar sus propias conclusiones.
El último e-mail es muy especial pues está escrita por uno sólo de los autores, por Josep Sayeras, y la dirige al otro autor, Luis de Sebastián, que falleció de manera repentina antes de terminar el libro. Se trata de una carta escrita mojando la pluma en el corazón e ironizando, para ser coherente con el tono general del libro, diciendo que tal debía ser la urgencia de Dios por leerlo, incluso antes de que estuviera terminado, “que no ha tenido más opción que reunirse directamente contigo para conseguir la primicia”.
Se trata pues del libro póstumo de Luis de Sebastian, un último regalo intelectual surgido de la complicidad con Josep Sayeras, para ayudarnos a comprender mejor la economía y el mundo en que vivimos. Una despedida, amable y divina, de un gran profesor, de un maestro, comprometido con las personas necesitadas y con la búsqueda de un mundo más justo y solidario.
- “Si Dios se llamara Luis”. Josep Maria Ureta (El Periodico, 4/12/2009)
- “ESADE”. Arturo San Agustín (El Periodico, 5/12/2009)
- Editorial Ariel. “Dios, tienes un e-mail”
Las normas de Warren Buffet
Buffet vuelve a estar de actualidad, a través de su sociedad de inversión Berkshire Hathaway ha realizado durante el tercer trimestre importantes inversiones. Inyectó 2.230 millones de dólares, unos 1.500 millones de euros, en bolsa eligiendo a empresas líderes mundiales como Wal Mart, Exxon, y, fuera de EE.UU, la suiza Nestlé. Poco después, a principios de noviembre, adquirió la compañía de ferrocarriles Burlington Northern Santa Fe (BNSF), valorada en 44.000 millones de dólares. Estas inversiones del llamado “Oráculo de Omaha” han provocado multitud de análisis y comentarios. No hay que olvidar que estamos hablando del segundo hombre más rico del mundo, según Forbes, donde se alterna con Bill Gates y Carlos Slim. ¿Por qué estas inversiones?. ¿Cuales son las normas que sigue Warren Buffet para invertir?. Las claves para responder a estas preguntas se encuentran en la biografía de Buffet.
Warren Buffet estudió en la Universidad de Nebraska y luego hizo un MBA en la Columbia Business School, donde fue alumno de Benjamín Graham, autor de libros como “Security Analysis” o “The Intelligent Investor” (publicado en castellano por la editorial Deusto con el título de “El inversor inteligente”). Al terminar sus estudios trabajó con Graham, aprendiendo sus normas de inversión, hasta su jubilación. Volvió a Omaha en 1956 sin ningún plan en mente, hasta que un amigo le pidió que gestionase sus inversiones. Así fue como Warren Buffet comenzó su carrera como inversor. Hoy sigue viviendo en Omaha, muy lejos de Wall Street, y siempre que tiene oportunidad repite que su Biblia como inversor son las normas que le transmitió Benjamin Graham, su profesor y mentor.
Las principales normas del “value investing” son sintéticamente las siguientes:
- Aprovechar las fluctuacionesa corto plazo de las cotizaciones para invertir a largo plazo.
- Buscar negocios comprensibles, nunca invertir en un negocio que no se puede entender.
- Que tengan perspectivas favorables, comprar compañías con un buen historial de beneficios y con una posición de liderazgo.
- Dirigidas por directivos competentes que busquen generar valor para el accionista.
- Tratar de obtener alto retorno en capital, conseguido sin malabarismos contables o exceso de deudas.
- En las inversiones, nunca dejarse llevar por las modas.
Siguiendo estas normas Buffet no invirtió en derivados, ni durante la burbuja de internet, y ahora está realizando grandes inversiones en empresas que son líderes mundiales en distribución, energía y alimentación. Además de apostar por el ferrocarril, una infraestructura poco desarrollada en los EE.UU, y que en España hemos visto que puede llegar a ser muy competitiva. Tiene sentido, a la luz de Graham.
¿Que liderazgos empresariales necesitamos?
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El monasterio de Sant Benet del Bages es de los pocos monumentos en que las diferentes épocas, desde la alta edad media hasta el modernismo, han dejado su huella. El monasterio románico, la época gótica, el barroco y el modernismo han dejado su legado monumental. En este marco, la Cátedra de LiderazgoS y Gobernanza Democrática de ESADE y Caixa Manresa, organizan unas jornadas de reflexión y debate en los que participan personas del mundo de la empresa, de la política, de la universidad y de las organizaciones sociales, para pensar sobre los liderazgos en las sociedades avanzadas.
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Este año la reflexión giraba alrededor de la empresa y el liderazgo y , aprovechando la paz del monasterio y las magníficas instalaciones del Món Sant Benet, se organizaron diversas sesiones de debate con el objeto de identificar aquellos elementos de liderazgo que han de permitir afrontar los retos de una economía y una sociedad en constante cambio.
En mi opinión, estamos viviendo una situación económica que pone a prueba la capacidad y la calidad del liderazgo empresarial del país. Durante el curso pasado la pregunta más frecuente que nos hacían los directivos empresariales era: ¿cuándo terminará la crisis económica? . Se tenía la percepción que errores en el sistema financiero internacional estaban provocando que la crisis se extendiese hasta la economía real y llegase a las empresas que habían sido adecuadamente gestionadas. Actualmente se ha asumido que además de la crisis financiera global tenemos una crisis en Catalunya y España que afecta a todas las empresas y a todos los sectores (aunque se aprecian diferencias significativas de nivel de actividad por industrias) y que es necesario pasar del lamento o la queja a tomar decisiones. Hoy la pregunta que se plantean los empresarios es: ¿cuál va a ser la posición que va a ocupar mi empresa cuando termine la crisis?
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Donde caben dos, caben tres
El paro es una característica que diferencia a la economía española de Alemania, Francia y del resto de Europa. Con un 17′9% de la población activa sin trabajo, la tasa más alta de la UE y casi el doble de la media, nos encontramos ante un problema que tienen una vertiente económica, pues va a ser un freno para la recuperación, y una vertiente social. Este verano nos han visitados economistas foráneos y son muy frecuente las pregunta sobre cómo la sociedad está conviviendo con el crecimiento del paro.
Ikea es una empresa multinacional sueca que tiene centralizada muchas de sus actividades y algunas descentralizadas: la publicidad es una de ellas. La campaña de publicidad por televisión de Ikea en España muestra a una familia sentada a la mesa y el hijo mayor dice: “Papá creo que voy a tener que volver a casa…”. Hay un momento de silencio y el padre responde: “Donde caben dos, caben tres”. Esta respuesta se convierte rápidamente en un pegadizo estribillo cantado por toda la familia mientras se ven imágenes de como pueden vivir más personas en la misma casa.
Montse Maresch, directora general adjunta de Ikea en España, me confirma que constantemente realizan estudios sobre el comportamiento de los españoles y que una de las tendencias más relevante es la vuelta al concepto de hogar,”el lugar más importante del mundo”, donde nos encontramos con nuestra familia y nuestros mejores amigos. Según Maresch, con este vídeo Ikea ha querido ofrecer un mensaje de solidaridad y de optimismo ante la crisis.
En mi opinión “Donde caben dos, caben tres” es un mensaje que nos sirve para resumir el papel decisivo que está teniendo la familia en España ante esta situación de crisis, actuando como un verdadero colchón social para esta dramático crecimiento de los niveles de paro: dando cobijo, ayudando económicamente, colaborando en la atención a los niños o ancianos,… A la espera de estudios sociológicos de mayor profundidad, cuando me pregunten mis colegas extranjeros sobre cómo se las arregla la sociedad española para convivir con estos niveles de paro, les explicaré la fórmula del “donde caben dos,….”.
Acción Social Estratégica
La crisis económica ha puesto en primera página de la actualidad la relación entre empresa y sociedad. Aunque el debate viene de lejos y las posiciones se encuentran aún bastante encontradas. Hay quién considera que la responsabilidad de las empresas es maximizar su beneficio, mientras que otros creen que las empresas han de ser responsables socialmente. ¿Se puede ajustar la rentabilidad a los principios?. Esta podría ser una pregunta básica.
En los últimos años muchas empresas han desarrollado departamentos y políticas de responsabilidad social corporativa (RSC). pero hay quien opina que este movimiento ha sido fruto de una moda y que desaparecerá a medida que la crisis económica avance y se agrave. La pregunta de futuro sería: ¿cómo se puede alinear la responsabilidad social y la estrategia empresarial?.
Existe bastante confusión sobre si la RSC es lo mismo que la acción social de la empresa. Y, sobre todo, hay muchos interrogantes sobre cómo llevar a la práctica una política de acción social dentro de la empresa. Las preguntas más concretas y prácticas podrían ser: ¿qué herramientas se pueden utilizar para diseñar una estrategia de acción social?, ¿la acción social ha de ser una actividad del centro corporativo o se puede descentralizar en cada uno de los países?. ¿como se lleva a la práctica una política de acción social de un grupo multinacional?, ¿el impacto de la acción social de la empresa se puede medir?.
Para responder a estos interrogantes normalmente se recurre a la búsqueda de argumentos procedentes de la economía, de la filosofía o de la ética. En el libro que hemos escrito, con Lourdes Urriolagoitia, queremos ofrecer una respuesta desde el mundo de la empresa y hemos seleccionado un caso empresarial: la estrategia de acción social del grupo BBVA en Latinoamérica. Se trata de una investigación de carácter longitudinal, de más de tres años de duración, donde se ha seguido todo el proceso de formulación e implantación de una estrategia de acción social, de una manera exhaustiva e integral. Pensamos que dar a conocer este caso, la experiencia de la estrategia de acción social del Grupo BBVA en Lationamérica, puede ser una aportación valiosa al debate actual sobre las relaciones entre empresa y sociedad.
Retos empresariales del Real Madrid
Para su nuevo presidente, Florentino Perez, el Real Madrid tenía que fichar a grandes estrellas o el modelo económico y deportivo seria insostenible. La contratación de Cristiano Ronaldo por 95 millones de euros y la de Kaká por 65 millones han provocado un amplio debate social en el que se han podido escuchar las voces de obispos, sindicalistas o políticos. Desde el punto de vista de la gestión empresarial estos fichajes han de ser considerados como una inversión, con sus riesgos y beneficios potenciales. La pregunta clave es saber cómo se podrán rentabilizar.
El modelo económico que quiere poner en marcha el Real Madrid con estos nuevos “galácticos” es que los ingresos del club crezcan rápidamente y poder pasar de los 365 millones de euros del 2008, a los 400 millones en el 2009, con el objetivo de llegar a los 500 millones antes del 2013. Para alcanzar estos ingresos el Real Madrid dispone actualmente de tres fuentes principales: los ingresos comerciales (que representan el 37%), los derechos de televisión ( 35%) y la venta de entradas (28%). Nos gustaría analizar ahora – con Esteve Calzada, consejero delegado de Prime Time Sport- el impacto que la actual situación económica puede tener en la evolución de estas tres líneas de ingresos.
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“Low cost” no es “low price”
“Low cost” es uno de los conceptos de management que está más en boga. Ha ido saltando del sector aéreo, hasta las cadenas de alimentación o las hoteleras. Y hoy no es casual encontrarlo en la publicidad de cualquier producto o evento, desde un salón inmobiliario hasta una oferta de cruceros. Pero existe una gran confusión sobre el “low cost” y con frecuencia se utiliza de forma indebida.
Hace ya unos meses, un equipo de profesores de ESADE publicó el libro “Fenómeno Low Cost: el impacto en el factor precio” donde se analiza este concepto desde diversos puntos de vista. En su título tenemos una de las claves: lo que estamos viendo en estos días es que la innovación en la fijación de precios se ha incrementado y ha llegado a sectores que hasta ahora habían funcionado sólo con precios fijos. Detrás de los rótulos de: ofertas, promociones, rebajas de stocks, precios dinámicos,”low cost” o “outlet”… normalmente encontramos simples estrategias de precios. El objetivo que persiguen es incrementar ventas o reducir el stock, no tienen un verdadero modelo de negocio “low cost”.
Cuando se hace “low cost” se requiere tener una estrategia orientada a tener los mejores costes en toda la cadena de valor, desde las compras hasta la comercialización. El margen se obtiene no del precio, que se quiere que sea lo más bajo posible, sino de trabajar con los costes más bajos. Se trata de un modelo de negocio donde las economías de escala y la búsqueda de la eficiencia interna es constante. La cultura organizativa de las empresas de “low cost” está orientada a mantener la austeridad y reforzar positivamente los logros en reducción de costes.
En momentos de crisis, no hay que confudir precio con coste. Hacer ”low price” cuando no se es “low cost” puede tener un riesgo importante.
¿Quo vadis management?
In memóriam Luís de Sebastián
¿Cual será la reacción del management ante la crisis?. Según Daniel A. Wren el management siempre ha actuado de forma reactiva ante los cambios económicos y sociales. Mirando hacia el futuro la pregunta intenta escrutar las nuevas tendencias en la gestión de las organizaciones como consecuencia del momento de profundo cambio que estamos viviendo. Algunos consideran que la novedad son las políticas de ajuste, pero estas no se pueden considerar una novedad en management. Son una reacción muy tradicional, recetas de manual para los momentos de ajustes. Quisiera proponer tres hipótesis de posibles aportaciones del management que pueden ayudar a las empresas a superar las crisis.
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Ferran Adrià como oportunidad
Con Ferran Adrià mantengo un debate y una creencia. Desde el año 2006 en que presentamos juntos el caso de “elBulli” en Expomanagement mantenemos un debate sobre si tenía una estrategia, o no. Ferran Adrià sostiene que no había una estrategia y que las cosas fueron surgiendo de forma espontánea. Mi opinión es que el éxito del “elBulli” es un ejemplo de búsqueda persistente de una diferenciación a través de la creatividad, un esfuerzo sostenido a lo largo de muchos años. Seguro que no había una estrategia estrategia formalizada en un papel, pero Ferran Adrià y Juli Soler son unos emprendedores que siempre tuvieron una visión de ”elBulli” que querían desarrollar.
En cualquier caso, el nuevo libro de Vicente Todorí y de Richard Hamilton o la reciente clasificación de la revista “Restaurant Magazine” donde “elBulli” repite como mejor restaurante del mundo, por quinto año, es una muestra del su éxito actual. Como dijo el creativo Toni Segarra el pasado sábado en TVE, durante el debate que cerraba la semana dedicada a “elBulli”: la palabra clave hoy es oportunidad. El reconocimiento mundial de Ferran Adrià y otros cocineros españoles es una gran oportunidad para un país. El reto ahora es como aprovechar este prestigio y reconocimiento internacional para impulsar nuevos proyectos. En esta crisis, de tanto buscar nuevos brotes verdes, quizás no somos capaces de ver los arboles frondosos que ya tenemos.
Brotes verdes
A finales del mes de abril, Martin Wolf unos de los columnista de referencia mundial, dedicaba su artículo en el Finacial Times a los “green shoots”. El ilustrador caricaturizó a Obama, Summers y Bernake, con unas inmensas lupas, tratando de descubrir si en los Estados Unidos nacen nuevos brotes verdes en el terreno que han abonado y regado con millones de dólares de la Reserva Federal.
En los suplementos económicos de los periódicos españoles de este fin de semana ya hemos podido leer varios artículos donde se utilizaba esta metáfora primaveral y hoy la Vicepresidenta segunda y Ministra de Economía y Hacienda, Elena Salgado, también ha dicho que ve “brotes verdes” de recuperación en la economía española.
Es interesante observar como ahora se intentan buscar signos, aunque sean débiles, para anunciar que la tendencia esta cambiando y que empieza a nacer una nueva etapa. De ahí que la metáfora de los “green shoots” sea la nueva moda en los Estados Unidos y también en Europa. Según Martin Wolf, los ratios de declive económico se están ralentizando pero esto no quiere decir que lo peor ya ha pasado. Veremos durante la primavera si estos brotes crecen y se convierten en flores, o se trata sólo de una metáfora interesada.