Baltasar Gracián

Javier Solana domina el arte de la conversación y he tenido ocasión de aprender mucho a través de su amigable trato. Después de abandonar su cargo como alto representante para la Política Exterior y de Seguridad de la Unión Europea, se ha incorporado a ESADE como presidente del nuevo Centro para la Economía Global y la Geopolítica.

En el siglo XXI tendremos un mundo cada vez más multipolar, con nuevas potencias emergentes. Atrás queda el escenario bipolar posterior a la Segunda Guerra Mundial con EE.UU y Rusia como dos grandes potencias enfrentadas. Y también ha desaparecido el mundo unipolar, con EE.UU como hiperpotencia, que surgió después de la caída del muro de Berlín. Hoy Brasil, Rusia, India y China, suman el 40% de la población mundial y el 22% de la economía (EE.UU el 25%). Para Javier Solana es claro que vamos hacia un mundo más policentrico, seguramente más complejo de gestionar, pero que será el escenario donde vamos a vivir los próximos años de nuestras vidas, tanto las personas como nuestras organizaciones.

El fenómeno de la globalización y el mundo multipolar también está provocado un cambio importantísimo en la forma de dirigir las organizaciones y las empresas, que cada vez requerirán una mirada mucho más amplia, más internacional, más global. Y los directivos tendrá que seguir la evolución de un mayor número de países, tanto desde el punto de vista económico como político y cultural. Saber idiomas será un requisito, pero en el futuro se pedirá también a los  directivos que tengan una visión geopolítica. Que además de  leer balances sepan interpretar los movimientos geopolíticos. Este es el reto que mueve a Javier Solana en su vuelta a la universidad: difundir y formar en la geopolítica a las nuevas generaciones de estudiantes y de directivos. El Catedrático de Física vuelve a la universidad para que podamos compartir su experiencia y aprendamos geopolítica, a través de la amable y culta conversación.     

In memóriam

¿Cual será la reacción del management ante la crisis?. Según Daniel A. Wren el management siempre ha actuado de forma reactiva ante los cambios económicos y sociales. Mirando hacia el futuro la pregunta intenta escrutar las nuevas tendencias en la gestión de las organizaciones como consecuencia del momento de profundo cambio que estamos viviendo. Algunos consideran que la novedad son las políticas de ajuste, pero estas no se pueden considerar una novedad en management. Son una reacción muy tradicional, recetas de manual para los momentos de ajustes. Quisiera proponer tres hipótesis de posibles aportaciones del management que pueden ayudar a las empresas a superar las crisis. La primera es que las empresas que han seguido una estrategia de internacionalización superarán mejor la crisis que las que sólo tienen actividad en el mercado nacional. A pesar de tratarse de una crisis global, ésta no ha afectado con la misma intensidad a todos los países. Esto hace que la internacionalización se convierta en una estrategia de diversificación de riesgo en una situación de crisis. Nunca como hoy tenemos en España tantas empresas con presencia internacional y será muy interesante ver si se confirman que salen mejor de la crisis que las empresas locales.

La segunda hipótesis tiene que ver con la I+D+i. Hace unos días una importante personalidad política defendía la necesidad de que las empresas invirtieran en I+D argumentando que la investigación les ayudará a superar la próxima crisis. En cambio, para superar la actual, muchos empresarios defienden que lo que necesitan es desarrollar la innovación de forma rápida, focalizarse en la i pequeña. Se trata de un balance entre el largo y el corto plazo. La inversión en investigación y desarrollo requiere tiempos largos, mientras la innovación es una respuesta más inmediata. Será interesante ver si las empresas que apuestan por la investigación y el desarrollo superan mejor la crisis que las que optan por la innovación.

La tercera hipótesis tiene que ver con la estrategia de diversificación de las empresas. En los últimos años, las empresas, para crecer, se han diversificado siguiendo dos tipos de estrategias: relacionadas y no relacionadas. Las empresas que con estrategias de diversificación relacionada han entrado en nuevos negocios vinculados con su negocio base, con su saber hacer. En cambio, en las diversificaciones no relacionadas se ha buscado que las nuevas inversiones fuesen en sectores y negocios diferentes, el objetivo era repartir el riesgo en sectores con ciclos diferentes. Pero lo que no se ha tenido en cuenta en una época de crecimiento es que el riesgo también aumenta cuando se entra en negocios y sectores desconocidos. La hipótesis de trabajo es que las empresas que han seguido una estrategia de diversificación relacional van a salir mejor de la crisis que las que no.

El management es una ciencia social que se ha desarrollado a lo largo de los últimos 250 años, fruto de las innovaciones empresariales y las teorías académicas. En esta crisis las primeras reacciones han sido de urgencia y nos han servido para entender la situación, ahora se trata de mirar un poco más allá e intentar entrever cuál es el movimiento reactivo, las nuevas teorías que nos ayudarán a mejorar la gestión, el hacer hacer de las empresas y las organizaciones en el futuro

Al final del siglo pasado, el comisionado David Stern, definió que la NBA quería pasa de ser una competición norteamericana a ser una acontecimiento global. Se ha de tener en cuenta que en los USA la organización importante no son los clubes sino la liga, en este caso la NBA. Y es ella quien establece los límites en los presupuestos de los clubes- que son franquicias-, regula el mercado de fichajes o establece las estrategias de internacionalización. Una primera medida para la globalización de la NBA fue abrir las puertas a jugadores extranjeros, importar el mejor talento. En la temporada 2008-2009 juegan en la NBA 77 jugadores internacionales procedentes de 32 países. De ellos 45 son de Europa, 19 de América Latina, 7 de Asia, y 6 de África. Entre los jugadores europeos el país que más jugadores tiene es Francia (9), seguida de Serbia (6), España (5) y Eslovénia (4). Los jugadores procedentes de países de lengua española (14) son importantes para la NBA, pues les conectan con el mercado de  los hispanos en USA y disponen de una página web própia, encabezada por imágenes del argentino “Manu” Ginobili, del mexicano Eduardo Najera, del dominicano Al Horford, y de Pau Gasol.

Una segunda medida, fue organizar encuentros de equipos de la NBA en otros países a la manera de giras de promoción. Por ejemplo, la Europe Live Tour 2008tuvo lugar en París, Berlín, Londres y Barcelona. En una entrevista, el comisionado Stern, dice que fue un éxito de asistencia y que no descarta en el futuro que los equipos de la NBA puedan competir con equipos europeos o que se puedan crear equipos en europa que compitan en la NBA. Otro paso en el proceso de internacionalización, ha sido la constitución en 2008 de la NBA China, junto con diversos socios como: ESPN, una división de la compañía The Walt Disney Company, Bank of China Group Investment, Legend Holdings Limited, Li Ka Shing Foundation y China Merchants Investments. Seguramente que el baloncestista Yao Ming, el jugador del equipo de la NBA Houston Rockets, fuese el abanderado de la delegación China en los Juegos Olímipicos de Pekin 2008 debe haber contribuido. Como podemos ver y oír cada día, dentro de la estrategia de internacionalización, la NBA es un ejemplo de marketing al más alto nivel, al más puro estilo “all stars“. 

Podría dar esta impresión durante las cien primeras páginas, escritas con una precisión escenográfica admirable, pero hacia la mitad la novela da un giro y se adentra en un camino cercano al ensayo, que intuyo le generará las críticas de los literatos y el interés de otros ámbitos académicos, como es mi caso.

Particularmente me ha interesado el análisis de la situación actual de China, el debate que nos desvela entrelos diversos sectores de la cúpula dirigente sobrelos ritmos y el alcance de las reformas, y sobretodo me ha sorprendido la teoría sobre la estrategia de China para re-colonizar África. Podría parecer ciencia ficción pero Mankell, que divide su tiempo entre Suecia y Mozambique es un gran conocedor del continente africano, y las referencias a Zimbabue y a su presidente Robert Mugabe son muy precisas.

Les dejo con la frase que repite dos veces uno de los personajes en la novela: “Si yo tuviese hijos pequeños, buscaría una canguro china para que aprendieran el idioma”.

Situados en el nivel empresarial, me gusta nadar contracorriente, y adoptar un perspectiva “realistamente optimista”. El empresario ha de ser consciente de las “amenazas” de la crisis sobre la empresa pero ha de tener la voluntad de seguir buscando nuevas “oportunidades”, pensando estratégicamente en “cuál ha de ser la posición de la empresa una vez superadas las dificultades actuales”.

En este sentido,  me gusta proponer algunas reflexiones e interrogantes, para que los directivos empresariales no actuen siguiendo las recetas tradiciones en estos tiempos de crisis y adquieran nuevas perspectivas:

1. La crisis es una gran oportunidad para generar cambios. ¿Qué cambios podemos afrontar que en otros momentos de bonanza parecen más difíciles?

2. Es el momento de mejorar en eficiencia. Esto puede implicar tomar decisiones de recortes en determinadas partidas.

3.Será clave potenciar los aspectos críticos en nuestra empresa. Puede ser incluso positivo invertir todavía más en los puntos estratégicos de nuestra empresa.

4. Vuelta de los valores a la gestión. Potenciar actitudes de más austeridad y valorar los directivos capaces de gestionar el actual cambio de ciclo económico.

5. Pueden aparecer nuevos mercados y nuevas oportunidades. El mundo se mueve, imposible quedarse quietos.

6. Habrá reestructuraciones en muchos sectores. ¿Cómo podemos mejorar nuestra posición de partida en un momento de mayor cambio en nuestro sector?

7. Aplicar principios de inversión prudentes. La figura del director financiero será un valor en alza dentro de la empresa.

8. Asumir la crisis como un hecho y plantearse la gestión en función de la siguiente pregunta: ¿Cuál será la posición de mi empresa después de la crisis?

En todos los Foros y Jornadas que he mencionado antes en las que he intervenido en los últimos meses me he encontrado empresas que están afrontando la crisis desde esta perspectiva. No estamos hablando, por tanto, de algo teórico sino que hay ejemplos reales: son empresas “abiertas al mundo” que intentan contrarrestar las amenazas y aprovechar las oportunidades para poder estar en una mejor posición al finalizar esta crisis.

La red Universia-Knowledge@Wharton se interesó por este caso y, al finalizar la sesión nos entrevistó, escribiendo un artículo bajo el título: “Mango diseña una estrategia anticrisis”.

Como ya es tradición en Universia-Knowledge@Wharton, la última edición del año ofrece una selección de los diez artículos que mayor éxito han tenido entre sus lectores y, dentro del apartado de estrategia, en el año 2008 ha sido escogido este artículo sobre Mango. En mi opinión, el éxito del artículo es que trata de un caso empresarial de un gran interés y poco conocido, con un título que actualmente resulta sumamente atractivo.

Para los que queráis saber más, en el número de diciembre de Harvard Deusto Business Review, encontrareis otro artículo titulado “Las claves del crecimiento de Mango” que hemos escrito con Silviya Svejenova, Profesora del Departamento de Política de Empresa de ESADE.