Aprendiendo de Steve Jobs

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El libro de Walter Isaacson sobre Steve Jobs, además de una biografía excelente y  muy bien documentada, es un libro de lectura obligatoria para los que estén interesados en el mundo de la empresa pues en él encontrarán el relato apasionante de la historia de la persona que ha fundado una de las compañías más valiosas actualmente, Apple, y que con sus múltiples actividades ha transformado diferentes industrias: como los ordenadores personales, los teléfonos móviles, las tabletas digitales, las tiendas de electrónica o las películas de dibujos animados.

Hacia el final del libro, Isaacson pregunta a Jobs cual considera que es su creación más importante. La respuesta no es el iPad o el Mac, sino haber construido una empresa como Apple. “Y como lo has hecho?”. “Las Escuelas de negocios tendrán que estudiar esta pregunta durante cien años”, responde. Recogiendo el guante, el editor de Harvard Businees Review, le pidió al mismo Walter Isaacson que escribiera un artículo sobre las lecciones que se podían extraer del liderazgo de Steve Jobs. En este artículo describe 14 atributos que, en su opinión, son las principales lecciones que se pueden extraer del liderazgo empresarial de Steve Jobs.

JobsNo sé si estaremos cien años discutiendo, pero sin duda es una pregunta interesante. Pero los que estamos en el mundo académico buscamos extraer aprendizajes que luego puedan ser generalizables y que sirvan para ayudar a la mejora de la gestión de las organizaciones. En el artículo de Isaacson se mezclan cosas muy diversas y algunas muy específicas de la personalidad de Jobs que difícilmente se pueden generalizar y menos constituir una lección de liderazgo que los directivos tengan que emular, como se asegura en el título.

Desde mi punto de vista, por ejemplo, la capacidad de Jobs para crear un campo de distorsión de la realidad o su estilo directo de tratar con las personas no me parece que sean lecciones que se deban transmitir. En cambio, me parece muy relevante el énfasis en la focalización de las actividades de una empresa, “decidir qué no se hace es tan importante como decidir qué hacer”, y las técnicas que utiliza para seleccionar los cuatro grandes productos que Apple decide desarrollar cuando vuelve a la empresa en 1997. Todo muy vinculado con su voluntad de simplificación, “la simplicidad es la máxima sofisticación”, aplicada a los productos, “que sean intuitivos y fáciles de utilizar”, y a la empresa, “una organización que perdure en el tiempo”.

Si algo marca el estilo Jobs es su orientación hacia el producto, “hay que poner el producto antes que los resultados”, profundizando en su perfeccionamiento, “pulsando el botón de pausa y volviendo a empezar cuantas veces sea necesario”, hasta conseguir este producto innovador que nadie había pedido, “no hay que ser esclavo de los estudios de mercado”, y que ahora se ha convertido en una parte de nuestras vidas, “en una cruce entre las calles de las humanidades y las ciencias”.

imagesCA0V4UXYEn el libro se reproduce una conversación en casa de Steve Jobs con Bill Gates, los dos eternos rivales se reúnen para tener un último encuentro privado, donde se reconocen mutuamente la aportación realizada por Apple de su sistema integrado, vertical, que proporciona al usuario una experiencia de control y facilidad, y la de Microsoft con su sistema des-integrado, horizontal, que permite al usuario combinar un software con diversos programas y máquinas.

A pesar que no se menciona en el artículo, esta conversación entre los fundadores de Apple y Microsoft es en mi opinión una muy buena lección sobre la riqueza de las opciones estratégicas.  Resulta muy útil para ilustrar que en estrategia no hay un único camino posible. Y que en este debate que ahora se inicia en las escuelas de negocios –y que previsiblemente nos ocupará durante varios años-  es mejor aproximarnos con una perspectiva crítica, abierta al aprendizaje, evitando las mitificaciones e intentado recopilar, valorar y difundir las importantes aportaciones realizadas por Steve Jobs.

Momentum Project

logomomentumNo me ha extrañado que Momentum Project sea reconocido, por la revista Actualidad Económica, como una de “las 100 mejores” iniciativas del año 2011 en España. Es una muy buena muestra que, aquí y ahora, promover el emprendimiento es posible y necesario socialmente. Se trata de una iniciativa impulsada por BBVA y ESADE, con la colaboración de la Fundación PWC y diversas empresas, dirigida a promover el emprendimiento social en España. Para cumplir con este propósito Momentum cuenta con dos líneas de trabajo: el desarrollo de un programa para consolidar y aumentar el  impacto de estos emprendimientos y la creación de un ecosistema de apoyo al emprendedor social.

imagesCAH67CQMEn octubre de 2011, tuve la oportunidad de colaborar en el “Social Investment Day” donde los participantes de la primera edición pudieron presentar sus proyectos de desarrollo a inversores privados e institucionales. Había emoción y muchas horas de preparación. La experiencia fue muy positiva y, a través de un vehículo inversor creado por BBVA,  consiguieron financiación: Catering Solidario; DAU; Gran Vallés Asistencial; Hornos Lamastelle; Moltacte; Roba Amiga; Teixidors Estas siete empresas recibirán, a través de dicho vehículo, en torno a tres millones de euros en préstamos a ocho años con intereses del 2% al 8% y con carencia del principal durante 2 a 4 años.

Hace unos días he podido participar en la reunión del Comité Científico donde hemos realizado la selección de los participantes en la ediciónaprendizaje2012 de Momentum Project. De las 97 empresas que presentadas se pre-seleccionaron 20 y, finalmente, se escogieron las 10 empresas participantes. Diferentes perspectivas sobre el emprendimiento social, sectores y procedencias diversas, enfoques innovadores, retos de gestión y equipos humanos comprometidos encontramos en estos diez proyectos: Ampros-Depersonas( surgido en Santander con el objetivo de generar empleo para personas con discapacidad física o intelectual en el ámbito de la alimentación sostenible); ATBach (productos innovadores, diseñados desde el punto de vista de las personas con discapacidad física, para mejorar su calidad de vida); Apunts (centro especial de empleo con el fin de generar oportunidades de inserción laboral para personas con trastorno mental); Atentis (productos de impresión digital de gran teixidors9-330x118formato, como cuadros realizados por personas con síndrome de Down); Montaraz (producción de energía a partir de biomasa); Planeta Med(persigue crear un entorno que facilite la producción y divulgación de documentales de interés social); Rede Galega de Kioskos (promueve la integración laboral de personas con discapacidad a través de la distribución de productos en puntos de venta propios); Rus in Urbe (alquiler y cuidado de huertos urbanos por personas con discapacidad intelectual); TEB Verd (producción y comercialización de setas exóticas, ofreciendo empleo a personas con discapacidad intelectual); Txita Txirrindak(surge en San Sebastián para crear un sistema de reparto de mercancías sostenible, a través de vehículos triciclos).

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Unos días antes de cerrar elBulli estuvimos con Ferran Adrià_MG_4700 en Roses. Junto con la profesora Silviya Svejenova estamos dando los últimos retoques a la continuación del caso sobre elBulli y acordamos entrevistarnos para recoger sus impresiones, justo en el momento del cierre del reconocido restaurante.

Ferran Adrià quería transmitir normalidad, pero la emoción del momento era evidente. La decisión estratégica de cerrar el restaurante, que había anunciado hace un par de años en Madrid Fusión, se convertiría en realidad dentro de unas horas. Después de la sorpresa y del escepticismo, llega la confirmación. Quiere insistir en la transformación, en el cambio de elBulli: cierra el restaurante y nace elBullifoundation. En un momento en el que muchos directivos corren detrás de los acontecimientos, Ferran Adrià los protagoniza. Busca libertad para poder dedicarse a la creatividad. La estrategia es la misma, cambia la estructura. Antes era el restaurante, ahora será la fundación. Todo un reto. Sale de un sector, la alta gastronomia, que conoce bien y donde ha llegado a ser líder mundial. Y se inventa una nueva categoría, un centro de creatividad, con un enfoque social. Sabe muy bien lo que no quiere (no reservas, no rutinas, no horarios) pero aún tiene que perfilar el diseño de lo que ha de ser elBullifoundation (se ha dado de tiempo hasta el 2014).

elbulli chefsDurante la entrevista sólo no nos contestó una pregunta: ¿cómo sería la última cena de elBulli?. Nos dijo que era un secreto y que lo estaban preparando desde hacía tiempo. Será muy bonito y entrañable,  como el último vals. La última cena de un restaurante es algo simbólico y se podía relacionar con el legado que se quiere dejar o transmitir. Finalmente hemos descubierto que la opción no fue seleccionar los mejores platos (como muestra de su creatividad), ni invitar a los clientes más destacados (en reconocimiento a su fidelidad) o a los críticos más prestigiosos (en agradecimiento a sus galardones). Los protagonistas fueron el equipo (las personas que a lo largo de estos años han formado parte de la cocina de elBulli). Los jefes de cocina que ha tenido Ferran Adrià a lo largo de estos años, el núcleo de su equipo actual (y futuro elbullilatswaltz cartelcomo Marc Cuspinera, Oriol Castro, Mateu Casañas, Eduard Xatruch y su hermano Albert Adrià), y algunos de los”stagiers” ( de sus antiguos alumnos) más destacados. Allí estaba Rene Redezpi, actual nº 1 delmundo con Noma en Copenhague;Joan Roca del Celler de Can Roca nº 2 del mundo;Andoni Luis Aduriz deMugaritz, nº 3del mundo; Massimo Bottura, nº 4 delmundo con Osteria Francescana en Modena; Gran Achatz, nº 6 con Alinea en Chicago; y elchef gastroempresario afincado en EEUU José Andrés. 

Toda una muestra de la capacidad de convocatoria y de estilo de liderazgo inclusivo de Ferran Adrià. ElBullirestaurant cierra pero su legado permanece, los”chefs” que han pasado por Cala Monjoi ocupan hoy los primeros lugares en la gastronomía mundial y su influencia es creciente. El espíritu de elBulli seguirá vivo después de su último vals.  Una buena metáfora que puede servir de reflexión para el mundo de la empresa y para las agencias de evaluación.

 

Generación Impulsa

Por segunda vez en Girona para asistir al Foro Impulsa. Este año la mitad del auditorio eran jóvenes y su presencia ha dado un nuevo aire al encuentro. En medio de la crisis, un espacio donde hablar de ilusionar, de emprender o de transformar. Ponentes procedentes de todo el mundo nos han presentado proyectos para cambiar el mundo. Una de las novedades que más me sorprendió fue el dibujante Mario Pereda que, en vivo y en directo, resumía las principales ideas de los ponentes  en una série de ilustraciones ( “cuando escucho, dibujo”). A continuación podéis ver la síntesis en imágenes realizada por Mario Pereda de la intervenció de Wendy Koops, la fundadora de “Teach for América” (empiezaporeducar).  

introduccion-wendy-kopp-2[1]

Entre las intervenciones dedicadas a Emprender destacaría a dos mujeres:

Luisa Alemany, una emprendora profesora que presentó de una manera innovadora las primeras conclusiones del libro blanco sobre la iniciativa emprendedora en España, ( http://es.forumimpulsa.org/2011/articulos/libro-blanco-de-la-iniciativa-emprendedora-en-espana/ )

 y Jia Jia Wang Liu que me emocionó con el relato de su aventura editorial y su “deuda emocional” con su familia emigrante  (http://es.forumimpulsa.org/2011/articulos/emprender-tu-propio-proyecto-es-el-mejor-master-que-puedes-hacer-en-la-vida/ ).

Quizás la mejor conclusión fue la de Mireia Seguí, estudiante de la Universitat de Girona, que expresó una convicción y una voluntad en nombre de los jóvenes participantes: “No somos una generación perdida, somos la generación Impulsa”. 

Todo esto con la banda sonora a cargo de la jóven Andrea Motis y el sénior Joan Chamorro, de  la Sant Andreu Jazz Band  (http://es.forumimpulsa.org/2011/articulos/joan-chamorro-director-de-la-sant-andreu-jazz-band-presenta-andrea-motis/ ).

Está todo por hacer, jóvenes emprendedores

pau-garcia-mila“Está todo por hacer” es el título del libro de Pau Garcia-Milà, un joven emprendedor que a los 17 años creó las bases de la empresa “eyeOS” que años más tarde se convertiría en una de las referencias en el mundo del cloud computing. Pau cuenta en la contraportada del libro que fue expulsado de la carrera de Ingeniería en Informática y recibió años más tarde la primera beca del ESADE Entrepreneurship Institute. Le escuche por primera vez en el Foro Impulsa donde fue uno de los galardonados por la Fundación Príncipe de Girona. El prólogo del libro ha conseguido que lo escriba un Felipe (S.A.R. el Príncipe) y el epílogo otro Felipe (el expresidente). Cuenta que se encuentra realizando un viaje que le ha enseñado el significado de ser emprendendor y a saber que no todo depende del capital inicial. “Tener la oportunidad de escribir este libro es una parada en el camino, y espero poder guardarlo y releerlo de vez en cuando para recordarme que, aunque medio mundo opine lo contrario, no hay nada hecho ni inventado. En realidad, está todo por hacer”. Para Pau el mundo se mueve a partir de ideas-aspirina (aquellas que solventan problemas concretos por los que pagarías para que te den una solución, como un dolor de cabeza que se soluciona con una aspirina) e ideas-vitamina (las que proponen soluciones que todavía no necesitas, pero que mejoran algo). Aspirina o vitamina, se necesitan nuevas sopluciones para los nuevos problemas que aparecen cada día. Con humor y sin pontificar, este libro trata sobre la creatividad cotidiana y su estímulo, las etapas para hacer crecer las ideas, el primer día después de triunfar o fracasar, o cómo contestar a todas estas persona que dirán..!Pero qué *****de idea has tenido!.  young entrepreneurs

Este año el ESADE Entrepreneurship Institute ha vuelto a lanzar el Concurso Nacional para jóvenes emprendedores Inspiring Young Entrepreneurs, y ya tiene ganadores. La ganadora del primer premio, Alicia Asín Pérez, licenciada en ingeniería informática, ha sido premiada por su trayectoria profesional emprendedora como fundadora de Libelium, una empresa de diseño de dispositivos inalámbricos para la monitorización de todo tipo de entornos. La empresa, fundada en 2006, ha multiplicado por 18 sus ventas —cerró 2010 con 800.000 €—, y está inmersa en planes de expansión en Asia-Pacífico, Europa, Canadá y Estados Unidos. Los otros dos ganadores del concurso, en la categoría de accésits, son Pedro Moreo, doctor ingeniero industrial y fundador de la spin-off tecnológica EBERS Medical Technology para medicina regenerativa, y Joel Vicient, ingeniero técnico en informática de gestión y fundador de Ongest, una innovadora aplicación para la facturación online. Bajo la dirección de Pedro Moreo, y desde su fundación, en 2009, EBERS Medical Technology ha conseguido posicionarse a nivel internacional en el desarrollo de soluciones para la medicina regenerativa y ha recibido múltiples premios por su alto grado de innovación. Por su parte, Ongest, la compañía fundada en 2009 por Joel Vicient, ha conseguido en apenas dos años una inversión de 1,4 millones de euros para su sistema innovador de facturación online.

Pau, Alicia, Pedro o Joel, son jóvenes emprendedores que han aplicado ideas-vitaminas para solucionar nuevos problemas y se han lanzado a crear nuevas empresas para mostrarnos que todo está por hacer y que todo es posible.

El corazón de Mango

el corazon de MangoLa paradoja de Mango es que, mientras sus tiendas son muy conocidas y  se encuentran en las calles comerciales de las principales ciudades del mundo, aún es una gran desconocida como empresa para muchos de sus clientes y para el público en general. En el libro recientemente publicado por la editorial LID, “El Corazón de Mango”, escrito por Humberto Salerno y Andrea Gay Zaragoza los lectores descubrirán la trastienda de Mango y podrán entender mejor la complejidad de la gestión de esta empresa que se ha convertido en uno de los referentes de la moda internacional. 

En el prólogo de este libro cuento que la historia de Mango se inicia en 1984 cuando dos hermanos emprendedores, Isak y Nahman Andic, abren la primera tienda en el Paseo de Gracia de Barcelona. En 2010 Mango tiene abiertas 1.700 tiendas, un crecimiento realizado a velocidad de empresa “gacela”. Actualmente es un grupo multinacional y sus tiendas se encuentran en las principales ciudades de más de un centenar de países, en los cinco continentes. La previsión de facturación para 2010 es de 1.650 millones de euros, el 78% en mercados internacionales. Este crecimiento ha convertido a la marca Mango en una de las enseñas más valoradas internacionalmente, según Interbrand. emprendedor_intuitivo

Mango ha mantenido una estrategia comercial focalizada a lo largo del tiempo, sin entrar en diversificación de marcas o segmentos, aunque reconoce que su target ha evolucionado y ahora viste a mujeres de una gama de edades más amplia. Su objetivo comercial es lograr la fidelización de sus clientas, conseguir que éstas “no salgan de compras, sino que vayan a Mango”. Los diseños de Mango son propios, realizados por un equipo creativo de cerca de doscientas personas. Cada año se lanzan cerca de dos mil referencias, organizadas en cuatro grandes colecciones (primavera, verano, otoño e invierno). Sin embargo constantemente están saliendo nuevos productos (“new arrival” o “reprise”). Mango quiere mantener un equilibrio entre el buen precio y la exclusividad de las prendas, por lo que ofrece diseños propios a un precio asequible, pero “sin banalizar”. No quiere entrar en la guerra de precios ni vender por precio; tan solo pretende hacer llegar al gran público el mundo del diseño y de la moda. Se trata de una cadena de tiendas con espíritu de boutique. Los escaparates de las tiendas, sean propias o franquiciadas, tienen una decoración homogénea y transmiten una única imagen de marca. Cada temporada presenta su nueva colección con un desfile y posteriormente se realiza la campaña de publicidad protagonizada por alguna modelo o actriz relevante. En 2006 se creó “El Botón-Mango Fashion Awards”, para premiar el talento de los jóvenes diseñadores de la moda internacional. 

Mango pedreraEl Sistema Logístico de Mango (SLM) es quizás una de las partes más desconocidas de su modelo de negocio. Como dice Enric Casi, su Director General: “En Mango, la logística somos todos”. El SLM es un modelo logístico integral basado en la velocidad, la información y la tecnología. Mango no fabrica y subcontrata la totalidad de su producción a 194 proveedore situados en diversas partes del mundo (China, Marruecos,Turquía, Vietman, India,…). El proceso de selección de un nuevo fabricante es largo, puede llegar a un año, ya que se busca un verdadero partner, con el que se firma un contrato que incluye el respeto a un código de conducta, auditado externamente, que hace referencia a las condiciones laborales y a la no contratación de mano de obra infantil. Otra de las innovaciones del SLM es el sistema de depósito para gestionar los stocks de los franquiciados. Mango se encarga de llenar los almacenes de los franquiciados y éstos sólo pagan por las prendas que venden; lo que no venden lo pueden devolver. Las tiendas en Europa son abastecidas diariamente y las situadas en el resto del mundo dos veces por semana. Las prendas se distribuyen desde el nuevo centro logístico de Parets del Vallés, completamente automatizado, y los almacenes de Honk Kong y Shenzhen en China y Nueva Jersey en EE.UU. La compañía ha realizado importantes inversiones en los sistemas de información, que se aplican en las diferentes áreas de la empresa, y que se encargan de desarrollar internamente un equipo de 200 informáticos.   


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Empresas que inspiran futuro

¿Pueden existir empresas cuyo fin sea incrementar el impacto social?, ¿Las empresas sociales pueden ser competitivas y sobrevivir en el mercado?, ¿El mundo de la empresa puede ser un buen camino para salir de la exclusión social?, ¿Los emprendedores sociales están capacitados para crear empresas?,…Alfred Vernis y Maria Iglesias se hicieron estas preguntas y en su libro “Empresas que inspiran futuro” trataron de buscar las respuestas estudiando en profundidad organizaciones innovadoras que, ahora y aquí, están realizado aproximaciones diferentes.

imagesCAPCF9DALas ocho organizaciones analizadas son: L’Olivera, Santa Teresa del Vendrell, Aprodisca, Moltacte, Formació i Treball, Futur, La Fageda y Lonxanet; siete localizadas en Catalunya y una en Galicia. Todas tienen como objetivo social crear puestos de trabajo sostenibles y de calidad para diferentes colectivos, que van desde personas con discapacidad psíquica o física, con enfermedad mental, ex presidiarios, parados de larga duración, etc. En el año 2009, las organizaciones estudiadas tuvieron unos ingresos de explotación de más de 26 millones de euros y dieron empleo a más de 680 personas, de las cuales 510 ocupan puestos de trabajo de “inclusión social”. Estas empresas ( pues se trata de un estudio sobre casos reales de empresas no de proyectos filantrópicos o de organizaciones no lucrativas) permiten dar una repuesta afirmativa a las preguntas iniciales y que podamos hablar de “empresas sociales”, de organizaciones que tienen una proposición de valor y que compiten en el mercado tratando de crear valor económico y valor social, al mismo tiempo. Son empresas reales ( ninguna lo ha tenido fácil para salir adelante) que trabajan con personas excluidas y que, partiendo de sus capacidades, compiten con éxito en el mercado y , lo más importante, elevan la calidad de vida de estas personas.

iogurt_fageda[1]Un ejemplo podría ser La Fageda ,cuyos yogures compiten en el lineal de los supermercados con las multinacionales de la alimentación, una cooperativa sin ánimo de lucro que ha conseguido intergrar laboralmente, desde su creación en 1982, a más de un centenar de personas con discapacidad psíquica de la comarca de la Garrotxa (Girona). En 2009 las actividades económicas de La Fageda se podían resumir en las siguientes: explotación ganadera con 500 cabezas de bovino (25% reses adultas) para la producción de 2 millones de litros de leche anuales y el cultivo de forraje para su alimentación en la misma finca agrícola, producción de alrededor de 2,5 millones de yogures y postres lácteos al mes en la planta de elaboración ubicada en el Mas “Els Casals”, servicio de jardinería destinado a la mayor parte de los ayuntameintos cercanos y un vivero de producción de planta autóctona y forestal. Y, en el año 2010, han empezado a producir helados de excelente calidad.

Como señala en el prólogo, el Catedrático Manuel Castells, este libro es “un estudio ejemplar, tanto en su contenido y metodología como en los objetivos sociales e intelectuales que persigue”. El libro de Alfred Vernis y Maria Iglesias además de mostrarnos la realidad actual de las empresas sociales tiene una tesis (hay un espacio en el mercado para las empresas sociales y los negocios inclusivos) y una invitación a la reflexión sobre su desarrollo (a través del triángulo inclusivo) y crecimiento (replicar o escalar) de gran interés para poder seguir inspirando futuros.

Wikileaks y los dinosaurios

debate_periodistas_trascendencia_Wikileaks_Esade[1]Cuando faltando poco días para la Navidad, en una tarde lluviosa y con partido del Barça, se reunen cerca de 300 personas en un acto público en Barcelona es que hay interés. El tema era Wikileaks y los ponentes seis destacados periodistas. Entre ellos Vicente Jimenez, director adjunto de El País, uno de los cinco medios que están publicando la filtración de 250.000 documentos secretos. Wikileaks ha sido una de las noticias destacadas del año 2010 y ha provocado una verdadera revolución en el mundo de la diplomacia, de la sociedad y del periodismo. Su novedad reside en la aplicación de la tecnología internet a una práctica ancestral: la filtración de secretos. Cuando los documentos diplomáticos viajaban en valijas su copia era una compleja tarea logística. En la era de internet, copiar un mensaje y distribuirlo puede ser cosa de un click. Wikileaks es un buzón de internet para depositar documentos secretos que se quieran hacer públicos. La paradoja de estaimagesCAFFA0NE historia es que para hacer públicos estos secretos Wikileaks ha tenido que ponerse de acuerdo con cinco importantes periódicos, unos dinosaurios de la era analógica que necesitan papel, impresión y distribución. Wikeleaks tenía la información pero no disponía del conocimiento y de la credibilidad necesarias. Si sólo se hubiese limitado a colgar en su página web los 250.000 cables el impacto habría sido menor. Los cinco periódicos han tenido que crear equipos de redactores especializados para seleccionar la información, verificarla, relacionarla y construir histórias que interesen a sus lectores. La credibilidad e independencia de estos cinco medios ha facilitado también su impacto en el mundo y que se pudiese hacer frente a las presiones de los poderes fácticos. A la vista del resultado obtenido se ha de reconocer dos cosas: nadie a desmentido la imagesCARLM2GUveracidad de los documentos filtrados y la estrategia de hacerlos públicos a través de grandes medios de comunicación ha sido efectiva. Los viejos dinosaurios han sido un vehículo adecuado para hacer públicos los secretos de Wikileaks. Pero esto no soluciona los problemas de supervivencia de los dinosaurios, el sector de la prensa escrita sigue en crisis y tiene pendiente encontrar el modelo de negocio que le permita obtener unos ingresos recurrentes que aseguren su sostenibilidad económica. Para estos cinco medios, Wickleaks ha sido una exclusiva que les ha provocado un aumento de ventas y de gastos, al tener que crear un equipo “ad hoc” para desentrañar la maraña de cables.  Tampoco está nada claro el modelo de negocio de Wikileaks, que no ha cobrado de los medios y que, según dice el misterioso Julian Assange, se nutre de donaciones de persones que se identifican con su misión. Su pequeña estructura le permite no tener excesivos costes hundidos pero seguirá necesitando buenos periódicos y periodistas para poder dar a conocer sus filtraciones de documentos confidenciales. Todo un ejemplo de estrategia colaborativa entre el mundo analógico y digital.

Un enfoque estratégico para la gestión de las alianzas

foto_alianzaDesde hace unos años, junto con los profesores Ulrich Wassmer (John Molson School of Business de la Concordia University de Montreal) y Pierre Dussage (HEC School of Management de París), estudiamos las indústrias del transporte aéreo mundial, de los servicios financieros o de las telecomunicaciones, y vimos que cuando una empresa añade una nueva alianza a su cartera tiende a centrarse en la cantidad de valor que va a crear ,como si se tratase de una operación independiente, pero pasan por alto el hecho que en la actualidad las empresas cuentan con una cartera de alianzas con diferentes socios. Esta falta de perspectiva estratégica puede provocar que una oportunidad de alianza que promete crear valor desde una perspectiva aislada no lo haga necesariamente desde el punto de vista de la cartera de alianzas y, en muchas ocasiones, puede llegar a convertirse en una operación que destruya valor globalmente.

¿Por qué las empresas se comportan de manera tan irreflexibla a la hora de formar alianzas?. ¿Cuáles son les impedimentos para abordar de manera más estratégica la configuración de carteras de alianzas estratégicas?. Una posible explicación es que las carteras de alianzas suelen ser producto de un “proceso de acumulación sedimentario”. Es decir, las empresas participan en múltiples alianzas a lo largo del tiempo y todas estas asociaciones se acumulan sin orden ni concierto. La mayoría de alianzas se inician a nivel operativo como respuesta “ad hoc” a problemas de ambito local. En consecuencia, una parte de la organización, por ejemplo, una unidad de negocio, formará parte de asociaciones que se ocupan de sus propios intereses particulares, a menudo sin ser consciente o sin tener en cuenta las repercusiones que esa asociación tiene sobre otras partes de la organización o sobre la empresa en su conjunto. 

new-logo2[1]Para nosotros la pregunta esencial es: ¿Cómo pueden las empresas crear alianzas que no sólo sean valiosas en el ámbito local de la unidad de negocio, sino que también sirvan para conformar una cartera de alianzas coherente, una cartera cuyo conjunto valga más que la suma de sus partes?.  En un artículo publicado recientemente en la revista MIT Sloan Management Review defendemos que parte de la respuesta reside en contar con un departamento central que coordine todas las actividades relacionadas con alianzas de las múltiples unidades de la empresa. Este departamento, o responsable de la función de alianzas, es crucial para garantizar la eficacia global de la cartera de alianzas. Estamos convencidos que las propuestas de nuevas alianzas seguirán surgiendo de los niveles inferiores de la organización, pero consideramos necesario que haya un control de compatibilidad del conjunto de la cartera de alianzas con el fin de garantizar que se crea valor no sólo en el ámbito individual de cada alianza, sino también en el conjunto de la cartera de alianzas. Basándonos en nuestra investigación, hemos presentado un marco que esperamos sea de ayuda a los directivos para tomar decisiones de formación de alianzas, de un manera más sistemática y estratégica. Los tres elementos principales de este marco son: una estructura de análisis de cada caso de alianza que tenga en cuenta los costes y beneficios; un proceso de decisión integrado; y una estructuración de funciones y responsabilidades claramente definidas.

Como señaló el estudioso del management D. A. Levinthal: “En problemas de decisión complejos, el descubrimiento de lo óptimo es una tarea extremadamente difícil”. La formación de alianzas, vista desde esta perspectiva, se ha convertido en una de las operaciones más complejas que puede abordar una organización. Nuestra propuesta de marco e instrumentos es esencialmente un mecanismo para ayudar a las empresas a abordar, desde el punto de vista del alineamiento estratégico, la formación de alianzas para lograr que sean cada vez más “inteligentes” y que creen valor.

Fórum Impulsa en Girona

Forum ImpulsaEl primero de julio en Girona tuvo lugar el nacimiento del Fórum Impulsa, en mi opinión una de las mejores iniciativas del 2010. Un idea que llega en el momento oportuno. A través del impulso de la nueva Fundación Príncipe de Girona se ha puesto en marcha un proyecto para los jóvenes, para el futuro.

Muchas ideas a lo largo de una apretada jornada. Me quedo con tres claves de las conclusiones del Fórum Impulsa: La gente (en particular los jóvenes) es el motor del progreso. Hay que creer más en la capacidad de las personas, en la energía y la pasión del individuo, hay que creer más en lo que ya tenemos, en la capacidad de los jóvenes, en plantearles retos y darles oportunidades.

Es fundamental explicar la idea de iniciativa emprendedora en la escuela y en la Universidad. La escuela debe incorporar aquellas ideas que permitan transferir a nuestros jóvenes la conciencia que la forma de mantener, con buena salud, nuestro estado de bienestar es a través de un crecimiento económico sostenible, animaddiapositiva20cornellao por los emprendedores.

El triángulo mágico del futuro se apoya en el talento, la iniciativa emprendedora y la “creativación”  (CREATIvidad & innoVACION). Las mejores ideas son impulsadas a valor sólo cuando somos capaces de hacer aflorar el talento emprendedor. Toda la sociedad sin excepciones debe comprometer valores y recursos para hacer esto posible, para que logremos asegurar el futuro de nuestra sociedad.

Grandes ponentes de diferentes partes del mundo. Tres intervenciones del Fórum Impulsa para recordar: