«Low cost» es uno de los conceptos de management que está más en boga. Ha ido saltando del sector aéreo, hasta las cadenas de alimentación o las hoteleras. Y hoy no es casual encontrarlo en la publicidad de cualquier producto o evento, desde un salón inmobiliario hasta una oferta de cruceros. Pero existe una gran confusión sobre el «low cost» y con frecuencia se utiliza de forma indebida.
Hace ya unos meses, un equipo de profesores de ESADE publicó el libro «Fenómeno Low Cost: el impacto en el factor precio» donde se analiza este concepto desde diversos puntos de vista. En su título tenemos una de las claves: lo que estamos viendo en estos días es que la innovación en la fijación de precios se ha incrementado y ha llegado a sectores que hasta ahora habían funcionado sólo con precios fijos. Detrás de los rótulos de: ofertas, promociones, rebajas de stocks, precios dinámicos,»low cost» o «outlet»… normalmente encontramos simples estrategias de precios. El objetivo que persiguen es incrementar ventas o reducir el stock, no tienen un verdadero modelo de negocio «low cost».
Cuando se hace «low cost» se requiere tener una estrategia orientada a tener los mejores costes en toda la cadena de valor, desde las compras hasta la comercialización. El margen se obtiene no del precio, que se quiere que sea lo más bajo posible, sino de trabajar con los costes más bajos. Se trata de un modelo de negocio donde las economías de escala y la búsqueda de la eficiencia interna es constante. La cultura organizativa de las empresas de «low cost» está orientada a mantener la austeridad y reforzar positivamente los logros en reducción de costes.
En momentos de crisis, no hay que confudir precio con coste. Hacer «low price» cuando no se es «low cost» puede tener un riesgo importante.