El debate ha terminado. Los lectores de este blog ya conocen que mantengo un debate amistoso con Ferran Adrià, desde el año 2006 en que presentamos juntos el caso de elBulli en Expomanagement, sobre si tenía una estrategia, o no. Ferran Adrià sostiene que no había una estrategia y que las cosas fueron surgiendo de forma espontánea. Mi opinión es que el éxito del elBulli es un ejemplo de búsqueda persistente de una diferenciación a través de la creatividad, un esfuerzo sostenido a lo largo de muchos años. Seguro que no había una estrategia formalizada en un documento, pero Ferran Adrià y Juli Soler son unos emprendedores que siempre tuvieron una visión de elBulli que querían desarrollar. Ahora, después de la presentación de la hoja de ruta de elBulli para el período 2010-2020 el debate ha terminado. Presentar un plan a diez años es una muestra fehaciente de estrategia, pero lo es más tomar la decisión de cerrar en el 2012. 

Cerrar elBulli no es algo espontáneo, es fruto de un intenso período de análisis, y quiere ser el final de un ciclo. Hay quién dice que la mejor forma de predecir el futuro es protagonizarlo. Con esta decisión estratégica Adrià y Soler deciden terminar la etapa de elBulli como restaurante. Un período donde ha llegado a ser reconocido como el mejor restaurante del mundo (”Restaurant Magazine”) por su extraordinaria creatividad. Es también el final de un modelo de negocio, de un universo construido por Ferran Adrià para poder ganar la libertad para crear. Desde el punto de vista empresarial, el restaurante situado en Cala Montjoi(Roses) les proporciona el prestigio y el reconocimiento de marca mundial, pero no es una fuente de ingresos escalable. Aún menos si le sumamos el Taller (Barcelona), verdadero laboratorio de nuevos platos y conceptos, que requiere de una inversión constante. La fuente principal de ingresos ha surgido a través de la consultoría y la participación en empresas, siempre relacionados con el mundo de la gastronomía y el turismo. Otro planeta de este universo, es la vocación social de Adrià que tiene su exponente más destacado en la Fundación ALICIA (Sant Benet). 

El actual modelo de negocio de elBulli tiene su cara y su cruz. La cara ha sido la apuesta estratégica por la pureza, en palabras de Adrià, para convertir a elBulli en el restaurante más creativo del mundo. Aunque para lograrlo han tenido que tomar decisiones radicales, como abrir sólo seis meses o dar una única comida. La cruz es que se han convertido en una marca reconocida mundialmente pero que no ha podido capitalizar este prestigio. Pues su modelo de negocio es inelástico, sólo puede atender a ocho mil comensales cada temporada con un menú degustación de 230 euros. Con razón dice Adrià que su vida en estos últimos tiempos ha sido una mesa, el aumento constante de las peticiones y la absurdidad de tener que destinar cada vez más personas para poder rechazarlas amablemente.        

El cierre coincidirá con el cincuenta aniversario de Adrià y su relación con elBulli habrá atravesado por diversas etapas profesionales desde que en 1983 entrara a trabajar por vez primera en su cocina, donde llegó a ser el único chef en 1987, hasta convertirse en su propietario, junto con Juli Soler, en 1990. Durante la década de los noventa hasta hoy, Ferran Adrià ha sido un verdadero emprendedor que ha lanzado multitud de nuevos proyectos para lograr desarrollar el universo de elBulli y conseguir ser reconocido mundialmente, por pares y críticos. La última muestra ha sido el gran impacto en los medios de comunicación internacionales que ha tenido la noticia del cierre de elBulli, donde destacaría la fotografía, a tres columnas, en la portada del Financial Times (27/01/10).   

La buena noticia es que elBulli volverá a abrir en 2014. Ferran Adrià no se retira, a pesar de lo que diga The New York Times. Le ha podido el compromiso con su equipo y con la extraordinaria generación de chefs españoles que quieren consolidarse en el mundo de la gastronomía internacional. Ya no tendrá estrellas, ni competirá en rankings. Formalmente elBulli se convertirá en una Fundación en 2014. Quiere ser un centro de referencia mundial de creatividad gastronómica, abierto a colaborar con otras disciplinas, y que anualmente otorgará 25 becas a jóvenes talentos. Físicamente elBulli se adaptará para poder acoger a estos nuevos proyectos con una sala para audiovisuales y una biblioteca, manteniendo intacto el comedor. Los progresos de cada año se darán a conocer a través de libros y en congresos. Realmente se trata de un cambio radical, de un nuevo modelo: elBulli da un paso adelante y se abren otros debates.

El monasterio de Sant Benet del Bages es de los pocos monumentos en que las diferentes épocas, desde la alta edad media hasta el modernismo, han dejado su huella. El monasterio románico, la época gótica, el barroco y el modernismo han dejado su legado monumental. En este marco, la Cátedra de LiderazgoS y Gobernanza Democrática de ESADE y Caixa Manresa, organizan unas jornadas de reflexión y debate en los que participan personas del mundo de la empresa, de la política, de la universidad y de las organizaciones sociales, para pensar sobre los liderazgos en las sociedades avanzadas.

Este año la reflexión giraba alrededor de la empresa y el liderazgo y , aprovechando la paz del monasterio y las magníficas instalaciones del Món Sant Benet, se organizaron diversas sesiones de debate con el objeto de identificar aquellos elementos de liderazgo que han de permitir afrontar los retos de una economía y una sociedad en constante cambio.

En mi opinión, estamos viviendo una situación económica que pone a prueba la capacidad y la calidad del liderazgo empresarial del país. Durante el curso pasado la pregunta más frecuente que nos hacían los directivos empresariales era: ¿cuándo terminará la crisis económica?  . Se tenía la percepción que errores en el sistema financiero internacional estaban provocando que la crisis se extendiese hasta la economía real y llegase a las empresas que habían sido adecuadamente gestionadas. Actualmente se ha asumido que además de la crisis financiera global tenemos una crisis en Catalunya y España que afecta a todas las empresas y a todos los sectores (aunque se aprecian diferencias significativas de nivel de actividad por industrias) y que es necesario pasar del lamento o la queja a tomar decisiones. Hoy la pregunta que se plantean los empresarios es: ¿cuál va a ser la posición que va a ocupar mi empresa cuando termine la crisis?

 A pesar que el impacto de la crisis variará en función de la situación de las empresas (especialmente de su apalancamiento financiero y su diversificación geográfica) es previsible que se produzcan cambios importantes (por desapariciones, alianzas o fusiones). Las nuevas generaciones que se han incorporado a posiciones directivas, desde el punto de vista del liderazgo empresarial, están pasando la prueba de fuego de gestionar una crisis económica que para muchas empresas ha supuesto una caída drástica de la demanda, una sequía repentina de las  fuentes de crédito, tener que realizar ajustes drásticos ante la sobrecapacidad instalada y dar sentido a una organización que está  sufriendo un fuerte impacto psicológico (entre los que han tenido que salir y los que se quedan). 

El liderazgo empresarial en este país, mirando hacia dentro de las organizaciones, tiene grandes retos y quisiera señalar sólo dos que me parecen clave y que no por conocidos hay que dejar de insistir en ellos: la innovación y la internacionalización. Esta demostrado empíricamente la relación existente entre la innovación tecnológica y la mejora de la productividad y de la competitividad empresarial. En Catalunya la inversión en Investigación + Desarrollo (I+D) ha pasado en diez años de un 0,9% (1996) a un 1,4% del PIB (2006), mientras que en España es del 1,2% (2006), lo que pone de manifiesto una buena progresión pero insuficiente ante la velocidad de incremento de esta variable en otras regiones punteras europeas, que ya superan el 3%,  y hasta ante la media de la Unión Europa ( de los 25), que es de 1,85% (2005). La capacidad de competencia de la empresa residirá cada vez más en su habilidad para desarrollar nuevas tecnologías y nuevos productos. Es por este motivo, que quisiera apuntar para el debate posterior el reto de futuro que tienen el liderazgo empresarial en nuestro país de desarrollar la innovación para mejorar la competitividad de las organizaciones, y que tiene su base en la adecuada gestión del conocimiento y del capital humano.

Otro proceso extraordinariamente dinámico es la globalización, entendida como la creciente integración de las diferentes economías nacionales en un mercado mundial, que está provocando profundas transformaciones en los mercados de trabajo, de bienes y servicios, de tecnología y de capitales. La globalización de la actividad productiva, junto con la emergencia de nuevos países en la esfera internacional (los que hasta ahora se llamaban emergentes y que la última reunión del G-20 ya ha consagrado como grandes economías), han provocado cambios radicales en el ámbito competitivo de las empresas. Por un citar sólo un ejemplo, el comercio exterior en España representa el 18% del PIB (2008) y la contribución de Catalunya alcanza el 26,7% del total. Pero estas exportaciones están bastante concentradas en bienes de equipo (20,6%), automóviles (17,2%) y productos químicos (13,4%) y focalizadas en los países de la zona euro 68,9% -especialmente Francia (18,2%) y Alemania (10,6%) -. 

Quisiera dejar encima de la mesa para el debate sobre los retos que tiene el liderazgo empresarial en nuestro país de continuar con su proceso internacionalización, para logar que un mayor número de empresas emprendan esta estrategia y para que se extienda a nuevos mercados fuera de la Unión Europea, especialmente los  países BRIC (Brasil, Rusia, India y China). Pero, para lograr ser un jugador relevante en este contexto mundial, la dimensión es importante y continúa siendo un reto del liderazgo empresarial, catalán y español, disponer de compañías que tengan un tamaño mínimo necesario para poder competir internacionalmente (incrementar el número de multinacionales y su dimensión).

No soy de los que opinan que esta crisis es psicológica. Se trata de una crisis que ha llegado al centro de la economía real y está teniendo un gran impacto. Precisamente es el impacto de la crisis sobre los directivos y las empresas lo que me preocupa. Pues he tenido la oportunidad de constatar la dificultad de poder entablar un diálogo sobre alternativas cuando tu interlocutor se encuentra en estado de “shock psicológico” o se encuentra en depresión. Pensé en situaciones análogas donde la respuesta de los humanos fuese similar y se me ocurrió la situación de duelo después de la perdida de un ser querido. Busqué bibliografía sobre el duelo y encontré a una autora fantástica: Elisabeth Kübler – Ross, una gran psiquiatra especializada en tanatología que ha escrito diversos libros sobre la muerte y el duelo.

Según Kübler-Ross hay cinco etapas durante el duelo: el choque inicial que nos hace entrar en “shock“; el enfado posterior que puede traducirse en ansiedad e irritación; la caída más profunda puede llegar a postrarnos en un estado de depresión; la siguiente etapa es de diálogo y necesidad de poder contarnos y contar a otros lo que nos está ocurriendo; si lo aceptamos podemos empezar a explorar opciones y prepara nuevos planes; para finalmente poder volver a nuestra actividad y descubrir nuevos sentidos a nuestra existencia. 

Este modelo de etapas del duelo me ha sido muy útil para analizar los comportamientos de directivos y empresas durante esta crisis. Mientras se está en las tres primeras etapas, en la fase descendente, dificilmente se puede comprender la situación y, menos aún, preparar el futuro. Es necesario pasar a la fase ascendente, para empezar a aceptar la situación y poder explorar nuevas oportunidades, empezar a hacer planes. Ante la crisis actual, los directivos y las empresas, necesitan también pasar por las etapas del duelo para poder afrontar la nueva realidad.