“Está todo por hacer”

Este año el ESADE Entrepreneurship Institute ha vuelto a lanzar el Concurso Nacional para jóvenes emprendedores Inspiring Young Entrepreneurs, y ya tiene ganadores. La ganadora del primer premio, Alicia Asín Pérez, licenciada en ingeniería informática, ha sido premiada por su trayectoria profesional emprendedora como fundadora de Libelium, una empresa de diseño de dispositivos inalámbricos para la monitorización de todo tipo de entornos. La empresa, fundada en 2006, ha multiplicado por 18 sus ventas —cerró 2010 con 800.000 €—, y está inmersa en planes de expansión en Asia-Pacífico, Europa, Canadá y Estados Unidos. Los otros dos ganadores del concurso, en la categoría de accésits, son Pedro Moreo, doctor ingeniero industrial y fundador de la spin-off tecnológica EBERS Medical Technology para medicina regenerativa, y Joel Vicient, ingeniero técnico en informática de gestión y fundador de Ongest, una innovadora aplicación para la facturación online. Bajo la dirección de Pedro Moreo, y desde su fundación, en 2009, EBERS Medical Technology ha conseguido posicionarse a nivel internacional en el desarrollo de soluciones para la medicina regenerativa y ha recibido múltiples premios por su alto grado de innovación. Por su parte, Ongest, la compañía fundada en 2009 por Joel Vicient, ha conseguido en apenas dos años una inversión de 1,4 millones de euros para su sistema innovador de facturación online.

Pau, Alicia, Pedro o Joel, son jóvenes emprendedores que han aplicado ideas-vitaminas para solucionar nuevos problemas y se han lanzado a crear nuevas empresas para mostrarnos que todo está por hacer y que todo es posible.

En el prólogo de este libro cuento que la historia de Mango se inicia en 1984 cuando dos hermanos emprendedores, Isak y Nahman Andic, abren la primera tienda en el Paseo de Gracia de Barcelona. En 2010 Mango tiene abiertas 1.700 tiendas, un crecimiento realizado a velocidad de empresa “gacela”. Actualmente es un grupo multinacional y sus tiendas se encuentran en las principales ciudades de más de un centenar de países, en los cinco continentes. La previsión de facturación para 2010 es de 1.650 millones de euros, el 78% en mercados internacionales. Este crecimiento ha convertido a la marca Mango en una de las enseñas más valoradas internacionalmente, según Interbrand. 

Mango ha mantenido una estrategia comercial focalizada a lo largo del tiempo, sin entrar en diversificación de marcas o segmentos, aunque reconoce que su target ha evolucionado y ahora viste a mujeres de una gama de edades más amplia. Su objetivo comercial es lograr la fidelización de sus clientas, conseguir que éstas “no salgan de compras, sino que vayan a Mango”. Los diseños de Mango son propios, realizados por un equipo creativo de cerca de doscientas personas. Cada año se lanzan cerca de dos mil referencias, organizadas en cuatro grandes colecciones (primavera, verano, otoño e invierno). Sin embargo constantemente están saliendo nuevos productos (“new arrival” o “reprise”). Mango quiere mantener un equilibrio entre el buen precio y la exclusividad de las prendas, por lo que ofrece diseños propios a un precio asequible, pero “sin banalizar”. No quiere entrar en la guerra de precios ni vender por precio; tan solo pretende hacer llegar al gran público el mundo del diseño y de la moda. Se trata de una cadena de tiendas con espíritu de boutique. Los escaparates de las tiendas, sean propias o franquiciadas, tienen una decoración homogénea y transmiten una única imagen de marca. Cada temporada presenta su nueva colección con un desfile y posteriormente se realiza la campaña de publicidad protagonizada por alguna modelo o actriz relevante. En 2006 se creó “El Botón-Mango Fashion Awards”, para premiar el talento de los jóvenes diseñadores de la moda internacional. 

El Sistema Logístico de Mango (SLM) es quizás una de las partes más desconocidas de su modelo de negocio. Como dice Enric Casi, su Director General: “En Mango, la logística somos todos”. El SLM es un modelo logístico integral basado en la velocidad, la información y la tecnología. Mango no fabrica y subcontrata la totalidad de su producción a 194 proveedore situados en diversas partes del mundo (China, Marruecos,Turquía, Vietman, India,…). El proceso de selección de un nuevo fabricante es largo, puede llegar a un año, ya que se busca un verdadero partner, con el que se firma un contrato que incluye el respeto a un código de conducta, auditado externamente, que hace referencia a las condiciones laborales y a la no contratación de mano de obra infantil. Otra de las innovaciones del SLM es el sistema de depósito para gestionar los stocks de los franquiciados. Mango se encarga de llenar los almacenes de los franquiciados y éstos sólo pagan por las prendas que venden; lo que no venden lo pueden devolver. Las tiendas en Europa son abastecidas diariamente y las situadas en el resto del mundo dos veces por semana. Las prendas se distribuyen desde el nuevo centro logístico de Parets del Vallés, completamente automatizado, y los almacenes de Honk Kong y Shenzhen en China y Nueva Jersey en EE.UU. La compañía ha realizado importantes inversiones en los sistemas de información, que se aplican en las diferentes áreas de la empresa, y que se encargan de desarrollar internamente un equipo de 200 informáticos.   

El tercer elemento estratégico tiene que ver con la organización y los valores de Mango. Actualmente, la empresa emplea directamente alrededor de 10.000 personas, que tienen 30 años de media de edad, el 80% son mujeres y el 75% tiene contratos fijos, y normalmente la promoción es interna. Según su Director General, Enric Casi, los valores que inspiran el estilo de liderazgo y la cultura de la empresa son la humildad (que contraponen a prepotencia), la armonía (que ven como contraria al conflicto), y el afecto (como opuesto a indiferencia). Dentro de la cultura Mango, las personas son el centro. Actualmente la empresa está potenciando el enfoque de su actividad hacia la obtención del triple balance: económico, social y medioambiental. Vienen publicando anualmente una memoria de sostenibilidad en la que se muestran los avances realizados y los compromisos contraídos en cada una de las áreas. Con todo, Mango es una empresa familiar de primera generación: sus fundadores, Isak y Nahman Andic, se encuentran al frente de ella y recientemente se han incorporado algunos miembros de la siguiente generación. También se ha constituido formalmente un consejo de administración del que forman parte, además de los propietarios fundadores, algunos de los principales directivos, que han accedido a ser socios. No cotiza en bolsa, a diferencia de sus principales competidores, y según su Presidente ejecutivo, Isak Andic, no hay motivos que justifiquen un cambio en esta situación. 

Siguiendo estos tres elementos estratégicos el lector podrá realizar un análisis en profundidad del caso Mango, pero el éxito de su crecimiento difícilmente se puede atribuir sólo a uno de ellos, sino que requiere una visión de conjunto. Es necesario tomar perspectiva, como si subiéramos a un helicóptero, y ver la empresa en toda su globalidad para descubrir las claves del éxito de Mango. Cuando intento responder a la pregunta que nos plantean los autores, Humberto Salerno y Andrea Gay Zaragoza, me decantaría por dos claves que considero han sido fundamentales: tener una estrategia empresarial, aplicada de forma coherente y coordinada en todas y cada una de sus áreas funcionales, y un modelo de negocio dinámico, capaz de asegurar el funcionamiento de la empresa de una manera rentable. 

Desde el punto de vista de la estrategia corporativa, se puede destacar que Mango es un muy buen ejemplo de empresa centrada en un único negocio y que ha crecido a través de la internacionalización. En una primera etapa (1985-1995) se consolidó en el merca español, con apertura de 100 tiendas, y obtuvo el conocimiento, las habilidades y la masa crítica necesarios para poder afrontar la entrada en nuevos mercados. A partir de 1996 inicia la expansión internacional (“re-born global”), con un ritmo de aperturas creciente, así como importantes inversiones en logística y tecnología. En los próximos diez años  quieren lograr que el 90% de las ventas sean internacionales, al ritmo de abrir una tienda por día, incluyendo los sábados y domingos. En cuanto a la estrategia de negocio, están siguiendo claramente una estrategia de diferenciación basada en la marca, con una gran focalización en el diseño femenino. Lograr mantener este posicionamiento, en un sector en el que hay un alto grado de intensidad competitiva e importantes grupos rivales, requiere una constante actualización de las estrategias de producto, comunicación y distribución. Al mismo tiempo, al crecer internacionalmente, se ha de buscar un equilibrio entre la adaptación a los mercados locales y la optimización de los procesos logísticos que permita mantener una eficiencia global y una velocidad de respuesta. En Mango consideran que lo importante es tener claro el concepto, pero las fórmulas han de evolucionar constantemente. 

En cuanto al modelo de negocio de Mango, su enfoque en un segmento femenino con una propuesta de valor equilibrada entre exclusividad y precio se materializa en su cadena de valor, que combina una parte centralizada (diseño, logística, comunicación, sistemas de información, administración, etc.) con otras descentralizada (la totalidad de la producción y una parte importante de la distribución). La parte descentralizada es la producción, que tiene subcontratada en su totalidad a 194 proveedores, y más de la mitad de los 1.700 puntos de venta que tienen en contrato de franquicia. Este modelo en red tiene la capacidad de ofrecer más flexibilidad que los modelos integrados y puede adaptarse mejor a períodos tanto de crecimiento como de recesión. La lógica de las organizaciones en red es el interés mutuo, de ahí el énfasis en la necesidad de “sentir los colores”, para que todos sus componentes sean verdaderos socios en un proyecto común. En una entrevista, Isak Andic afirmaba que la clave del crecimiento radicaba en haber construido un modelo de negocio que funciona. Recordaba que al inicio de su aventura empresarial visitó a uno de los fabricantes textiles más importantes de la época, cuya ilusión era que bajara a los talleres para que le enseñara la nueva maquinaria. En cambio, casi no daba ninguna importancia a los vendedores, que estaban en unos pequeños despachos. Para esta persona era difícil comprender que se puede ser empresario textil sin ser fabricante y que hoy día lo importante no es la fabricación, sino la capacidad de desarrollar un concepto y saberlo llevar al mercado de forma rentable.  

Cuando se pregunta a Isak Andic por los principales objetivos estratégicos de Mango, los resume en dos: continuar con la visión de llegar a “estar presente en las principales ciudades del mundo”, lo que concreta en abrir 3.000 tiendas en la próxima década, y duplicar el turn over, no sólo con las nuevas aperturas, sino también incrementado las ventas por metro cuadrado (like for like) para que las tiendas sean más rentables y los franquiciados que están invirtiendo en Mango quieran abrir muchas tiendas más. El primer objetivo tiene que ver con la estrategia corporativa; el segundo, con el modelo de negocio. Estrategia y modelo de negocio, en mi opinión pueden ser dos de las claves del éxito y del crecimiento de Mango. Un excelente ejemplo de empresario emprendedor y de proyecto empresarial de rápido crecimiento con voluntad de continuidad a largo plazo.

Los autores de este sorprendente libro son dos profesores del Departamento de Economía de ESADE, Luis de Sebastian y Josep Sayeras, y cuentan que la idea de escribirlo surgió como un divertimento para entretener las horas de la canícula entre curso y curso de Economía Internacional en la Universidad Centroamericana JSC de El Salvador (UCA). 

En una tradición judeocristiana como la nuestra no resulta extraño que seres al borde de la desesperación dirijan cartas a Dios (“ayúdame, Señor, en este mal trago”), la novedad residen en que las cartas tienen respuesta. “Ya se sabe que si hablas con Dios eres religioso, pero si Dios habla contigo estás loco” dicen los autores. Pero esta fórmula permite a Sebastián y Sayeras tratar situaciones y problemáticas de rabiosa actualidad de forma desenfadada. 

Las más de treinta e-mails “humanos”, escritos con ironía y sarcasmo, son retales de una realidad marcada por la crisis económica. Son cartas de parados, inmigrantes, empresarios, especuladores, futbolistas, políticos, economistas, universitarios, jubilados, amas de casa y Ministras de Economía, entre otras, donde denuncian injusticias de la vida cotidiana, piden consejo, o llanamente favores. 

Las respuestas “divinas” –del Dios de Sebastian y Sayeras- rezuman  emociones contrarias a los de sus emisores: son las de un Dios paciente y misericordioso, bonachón y generoso que busca dar sosiego, y soluciones, a aquellos que acuden en busca de ayuda y consejo. Un Díos que sabe bastante de economía y que ironiza sobre la capacidad de predecir el futuro de los economistas. 

En el prólogo los autores advierten que posiblemente el libro nos haga sonreír y que este era el principal propósito. Otro, no menos importante que el anterior, es hacer reflexionar y poner en entredicho determinados convenciones e ideas sobre la economía y la sociedad actual. Estos dos objetivos convierten a este libro en un producto extremadamente peligroso. Es un libro para lectores inteligentes, pues trata con humor temas dramáticos de nuestra realidad cotidiana, para que utilizando “el buen sentido de la razón” puedan sacar sus propias conclusiones.

El último e-mail es muy especial pues  está escrita por uno sólo de los autores, por Josep Sayeras, y la dirige al otro autor, Luis de Sebastián, que falleció de manera repentina antes de terminar el libro. Se trata de una carta escrita mojando la pluma en el corazón e ironizando, para ser coherente con el tono general del libro, diciendo que tal debía ser la urgencia de Dios por leerlo, incluso antes de que estuviera terminado, “que no ha tenido más opción que reunirse directamente contigo para conseguir la primicia”.

Se  trata pues del libro póstumo de Luis de Sebastian, un último regalo intelectual surgido de la complicidad con Josep Sayeras, para ayudarnos a comprender mejor la economía y el mundo en que vivimos. Una despedida, amable y divina, de un gran profesor, de un maestro, comprometido con las personas necesitadas y con la búsqueda de un mundo más justo y solidario.

• “Si Dios se llamara Luis”. Josep Maria Ureta (El Periodico, 4/12/2009)
• “ESADE”. Arturo San Agustín (El Periodico, 5/12/2009)
• Editorial Ariel. “Dios, tienes un e-mail”

Warren Buffet estudió en la Universidad de Nebraska y luego hizo un MBA en la Columbia Business School, donde fue alumno de Benjamín Graham, autor de libros como “Security Analysis” o “The Intelligent Investor” (publicado en castellano por la editorial Deusto con el título de “El inversor inteligente”). Al terminar sus estudios trabajó con Graham, aprendiendo sus normas de inversión, hasta su jubilación. Volvió a Omaha en 1956 sin ningún plan en mente, hasta que un amigo le pidió que gestionase sus inversiones. Así fue como Warren Buffet comenzó su carrera como inversor. Hoy sigue viviendo en Omaha, muy lejos de Wall Street,  y siempre que tiene oportunidad repite que su Biblia como inversor son las normas que le transmitió Benjamin Graham, su profesor y mentor.

Las principales normas del “value investing” son sintéticamente las siguientes:

• Aprovechar las fluctuacionesa corto plazo de las cotizaciones para invertir a largo plazo.
• Buscar negocios comprensibles, nunca invertir en un negocio que no se puede entender.
• Que tengan perspectivas favorables, comprar compañías con un buen historial de beneficios y con una posición de liderazgo.
• Dirigidas por directivos competentes que busquen generar valor para el accionista.
• Tratar de obtener alto retorno en capital, conseguido sin malabarismos contables o exceso de deudas.
• En las inversiones, nunca dejarse llevar por las modas.

Siguiendo estas normas Buffet no invirtió en derivados, ni durante la burbuja de internet, y ahora está realizando grandes inversiones en empresas que son líderes mundiales en distribución, energía y alimentación. Además de apostar por el ferrocarril, una infraestructura poco desarrollada en los EE.UU, y que en España hemos visto que puede llegar a ser muy competitiva. Tiene sentido, a la luz de Graham.

En los últimos años muchas empresas han desarrollado departamentos y políticas de responsabilidad social corporativa (RSC). pero hay quien opina que este movimiento ha sido fruto de una moda y que desaparecerá a medida que la crisis económica avance  y se agrave. La pregunta de futuro sería: ¿cómo se puede alinear la responsabilidad social y la estrategia empresarial?.

Existe bastante confusión sobre si la RSC es lo mismo que la acción social de la empresa. Y, sobre todo, hay muchos interrogantes sobre cómo llevar a la práctica una política de acción social dentro de la empresa. Las preguntas más concretas y prácticas podrían ser: ¿qué herramientas se pueden utilizar para diseñar una estrategia de acción social?, ¿la acción social ha de ser una actividad del centro corporativo o se puede descentralizar en cada uno de los países?. ¿como se lleva a la práctica una política de acción social de un grupo multinacional?, ¿el impacto de la acción social de la empresa se puede medir?.

Para responder a estos interrogantes normalmente se recurre a la búsqueda de argumentos procedentes de la economía, de la filosofí­a o de la ética. En el libro que hemos escrito, con Lourdes Urriolagoitia, queremos ofrecer una respuesta desde el mundo de la empresa y hemos seleccionado un caso empresarial: la estrategia de acción social del grupo BBVA en Latinoamérica. Se trata de una investigación de carácter longitudinal, de más de tres años de duración, donde se ha seguido todo el proceso de formulación e implantación de una estrategia de acción social, de una manera exhaustiva e integral. Pensamos que dar a conocer este caso, la experiencia de la estrategia de acción social del Grupo BBVA en Lationamérica, puede ser una aportación valiosa al debate actual sobre las relaciones entre empresa y sociedad.

• http://www.lideditorial.com/ficha_libro.php?id=LI289

Hace ya unos meses, un equipo de profesores de ESADE publicó el libro “Fenómeno Low Cost: el impacto en el factor precio”  donde se analiza este concepto desde diversos puntos de vista. En su título tenemos una de las claves: lo que estamos viendo en estos días es que la innovación en la fijación de precios se ha incrementado y ha llegado a sectores que hasta ahora habían funcionado sólo con precios fijos. Detrás de los rótulos de: ofertas, promociones, rebajas de stocks, precios dinámicos,”low cost” o “outlet”… normalmente encontramos simples estrategias de precios. El objetivo que persiguen es incrementar ventas o reducir el stock, no tienen un verdadero modelo de negocio “low cost”.

Cuando se hace “low cost” se requiere tener una estrategia orientada a tener los mejores costes en toda la cadena de valor, desde las compras hasta la comercialización. El margen se obtiene no del precio, que se quiere que sea lo más bajo posible, sino de trabajar con los costes más bajos. Se trata de un modelo de negocio donde las economías de escala y  la búsqueda de la eficiencia interna es constante. La cultura organizativa de las empresas de “low cost” está orientada a mantener la austeridad y reforzar positivamente los logros en reducción de costes.

En momentos de crisis, no hay que confudir precio con coste. Hacer  ”low price” cuando no se es “low cost” puede tener un riesgo importante.

El día después de su triunfo en las elecciones del FCBarcelona, el lunes 16 de junio de 2003, quién sería su nuevo vicepresidente económico y director general, Ferran Soriano, se entrevistó con uno de los gestores salientes que le dijo: “Chico, te daré un consejo; no vengáis aquí dispuestos a aplicar grandes técnicas de gestión, ni con voluntad de usar el sentido común, ni la lógica empresarial. Esto del fútbol es distinto, esto va de si el balón entra o no. Es una cuestión de azar”.

Ahora Soriano ha escrito un libro para explicar su experiencia en el FCBarcelona y defender que la gestión es importante en cualquier organización, también en una institución que es más que un club. No se trata de un manual de gestión, tampoco es un libro de anécdotas o de memorias. Pero si que es un libro de management  que describe  la lógica con la que la directiva del FCBarcelona analizó el sector, formuló una estrategia y la llevó a la práctica. Un libro que ha sido escrito con el propósito de demostrar al lector que la pelota no entra por azar. Ideas del mundo del futbol para el management.

• http://www.lapilotanoentraperatzar.cat/es

Se trata de un proyecto paciente y meticuloso, impulsado por Ediciones de Belloch y ESADE, que se ha iniciado con las atentas traducciones de dos títulos fundamentales: La mano invisible, de Alfred D. Chandler, y Historia de la gestión, de Daniel A. Wren. Dos obras clásicas que le darán al lector una perspectiva histórica imprescindible para estos tiempos de cambios. Libros cuidadosamente editados, con una eficiente encuadernación y un diseño tipográfico amable, que ilumina la lectura, impreso a dos tintas. Cultura en gestión (management), de la mano de los mejores maestros. Una alegría intelectual para los que ya están saturados de la banalidad de los títulos de librería de aeropuerto. 

• http://www.santacole.com/catalogo/indice.jsp?id=60&categoria=Biblioteca%20de%20Gestión

Luís de Sebastian mantiene su ritmo de publicación y cada dos años nos presenta un nuevo libro. De esta manera, los lectores que le hemos acompañado en este viaje intelectual, comprendimos las claves de la globalización, vimos los piés de barro de los Estados Unidos, fuimos conscientes de la responsabilidad de Europa en Africa, y ahora descubrimos este monumental “fallo de mercado” en el sistema alimentario mundial.

En este libro se pregunta como es posible que tengamos un sistema alimentario que provoca que medio mundo se muere de hambre y el otro medio padezca problemas de sobrepeso. Siguiendo su línea de trabajo habitual, Luís de Sebastian se plantea la pregunta, la analiza de forma rigurosa y profunda, para finalmente proponer medidas  para su solución. Se trata, como siempre, de un libro valiente, una mirada humana y comprometida, que seguramente provocará polémica.

Para mí, una vez más, Luís de Sebastian  ha conseguido ayudarme a tomar consciencia de las paradojas del mundo en que vivimos y, en este libro, de la relación entre las causas que provocan hambre y obesidad en el planeta.

Podría dar esta impresión durante las cien primeras páginas, escritas con una precisión escenográfica admirable, pero hacia la mitad la novela da un giro y se adentra en un camino cercano al ensayo, que intuyo le generará las críticas de los literatos y el interés de otros ámbitos académicos, como es mi caso.

Particularmente me ha interesado el análisis de la situación actual de China, el debate que nos desvela entrelos diversos sectores de la cúpula dirigente sobrelos ritmos y el alcance de las reformas, y sobretodo me ha sorprendido la teoría sobre la estrategia de China para re-colonizar África. Podría parecer ciencia ficción pero Mankell, que divide su tiempo entre Suecia y Mozambique es un gran conocedor del continente africano, y las referencias a Zimbabue y a su presidente Robert Mugabe son muy precisas.

Les dejo con la frase que repite dos veces uno de los personajes en la novela: “Si yo tuviese hijos pequeños, buscaría una canguro china para que aprendieran el idioma”.