Muchas ideas a lo largo de una apretada jornada. Me quedo con tres claves de las conclusiones del Fórum Impulsa: La gente (en particular los jóvenes) es el motor del progreso. Hay que creer más en la capacidad de las personas, en la energía y la pasión del individuo, hay que creer más en lo que ya tenemos, en la capacidad de los jóvenes, en plantearles retos y darles oportunidades.

Es fundamental explicar la idea de iniciativa emprendedora en la escuela y en la Universidad. La escuela debe incorporar aquellas ideas que permitan transferir a nuestros jóvenes la conciencia que la forma de mantener, con buena salud, nuestro estado de bienestar es a través de un crecimiento económico sostenible, animado por los emprendedores.

El triángulo mágico del futuro se apoya en el talento, la iniciativa emprendedora y la “creativación”  (CREATIvidad & innoVACION). Las mejores ideas son impulsadas a valor sólo cuando somos capaces de hacer aflorar el talento emprendedor. Toda la sociedad sin excepciones debe comprometer valores y recursos para hacer esto posible, para que logremos asegurar el futuro de nuestra sociedad.

Grandes ponentes de diferentes partes del mundo. Tres intervenciones del Fórum Impulsa para recordar:

• Muhamad Yunus (Grameen Bank ): “No hay motivo para que haya pobres en el mundo y espero que llegue un día en que podamos crear un museo de la pobreza, de forma que los niños se pregunten cómo pudo existir y porqué la aceptamos durante tantos años”
• Israel Ruiz (MIT): “Los innovadores con talento son personas apasionadas, que asumen riesgos, y llevan a cabo lo que se proponen”
• Pau García-Milà (joven emprendedor y fundador de EyeOs): “Uno de los factores clave del éxito de EyeOs es que no tuvimos miedo al fracaso”

Conocí a Edurne después de la ascensión al K2 y su dramático descenso, en el año 2004, donde sufrió congelaciones y le tuvieron que amputar dos dedos del pié. Pensamos que esta experiencia podía ser de utilidad para provocar la reflexionar sobre cómo afrontar un proyecto empresarial. Organizamos unas sesiones con directivos y estudiantes, tanto en Madrid como en Barcelona. Edurne relataba su experiencia, con la ayuda de un vídeo, y posteriormente los participantes realizaban diversos ejercicios y debates. Una de las principales lecciones era que para un alpinista lo importante no es sólo alcanzar la cumbre, sino descender sano y salvo. A partir de esta idea los directivos debatían sobre cual era la finalidad última de su proyecto empresarial: los resultados o la sobrevivencia de la empresa.

Por otro lado, las similitudes entre el proyecto de Edurne y el mundo de la empresa son numerosas. Antes de partir se ha de planificar la cumbre que se quiere alcanzar y buscar los recursos necesarios: organizar el equipo humano y conseguir patrocinadores. Cuando se llega al Himalaya hay que organizar la logística de la expedición para llevar todo el material hasta el pié de la montaña. Después empieza la verdadera escalada, cuando se ha de llevar a la práctica la estrategia prevista. Aunque se tendrá estar muy atento a los cambios meterológicos antes de decididir el momento oportuno para lanzar el asalto a la cumbre. Un gran esfuerzo que tiene su final cuando la alpinista llega con vida al campo base.  

El proyecto 14 x 8.000 de Edurne que ahora ha culminado es una bonita metáfora, una inspiración y un reto para las empresas en tiempo de crisis.

Baltasar Gracián

Javier Solana domina el arte de la conversación y he tenido ocasión de aprender mucho a través de su amigable trato. Después de abandonar su cargo como alto representante para la Política Exterior y de Seguridad de la Unión Europea, se ha incorporado a ESADE como presidente del nuevo Centro para la Economía Global y la Geopolítica.

En el siglo XXI tendremos un mundo cada vez más multipolar, con nuevas potencias emergentes. Atrás queda el escenario bipolar posterior a la Segunda Guerra Mundial con EE.UU y Rusia como dos grandes potencias enfrentadas. Y también ha desaparecido el mundo unipolar, con EE.UU como hiperpotencia, que surgió después de la caída del muro de Berlín. Hoy Brasil, Rusia, India y China, suman el 40% de la población mundial y el 22% de la economía (EE.UU el 25%). Para Javier Solana es claro que vamos hacia un mundo más policentrico, seguramente más complejo de gestionar, pero que será el escenario donde vamos a vivir los próximos años de nuestras vidas, tanto las personas como nuestras organizaciones.

El fenómeno de la globalización y el mundo multipolar también está provocado un cambio importantísimo en la forma de dirigir las organizaciones y las empresas, que cada vez requerirán una mirada mucho más amplia, más internacional, más global. Y los directivos tendrá que seguir la evolución de un mayor número de países, tanto desde el punto de vista económico como político y cultural. Saber idiomas será un requisito, pero en el futuro se pedirá también a los  directivos que tengan una visión geopolítica. Que además de  leer balances sepan interpretar los movimientos geopolíticos. Este es el reto que mueve a Javier Solana en su vuelta a la universidad: difundir y formar en la geopolítica a las nuevas generaciones de estudiantes y de directivos. El Catedrático de Física vuelve a la universidad para que podamos compartir su experiencia y aprendamos geopolítica, a través de la amable y culta conversación.     

El debate ha terminado. Los lectores de este blog ya conocen que mantengo un debate amistoso con Ferran Adrià, desde el año 2006 en que presentamos juntos el caso de elBulli en Expomanagement, sobre si tenía una estrategia, o no. Ferran Adrià sostiene que no había una estrategia y que las cosas fueron surgiendo de forma espontánea. Mi opinión es que el éxito del elBulli es un ejemplo de búsqueda persistente de una diferenciación a través de la creatividad, un esfuerzo sostenido a lo largo de muchos años. Seguro que no había una estrategia formalizada en un documento, pero Ferran Adrià y Juli Soler son unos emprendedores que siempre tuvieron una visión de elBulli que querían desarrollar. Ahora, después de la presentación de la hoja de ruta de elBulli para el período 2010-2020 el debate ha terminado. Presentar un plan a diez años es una muestra fehaciente de estrategia, pero lo es más tomar la decisión de cerrar en el 2012. 

Cerrar elBulli no es algo espontáneo, es fruto de un intenso período de análisis, y quiere ser el final de un ciclo. Hay quién dice que la mejor forma de predecir el futuro es protagonizarlo. Con esta decisión estratégica Adrià y Soler deciden terminar la etapa de elBulli como restaurante. Un período donde ha llegado a ser reconocido como el mejor restaurante del mundo (”Restaurant Magazine”) por su extraordinaria creatividad. Es también el final de un modelo de negocio, de un universo construido por Ferran Adrià para poder ganar la libertad para crear. Desde el punto de vista empresarial, el restaurante situado en Cala Montjoi(Roses) les proporciona el prestigio y el reconocimiento de marca mundial, pero no es una fuente de ingresos escalable. Aún menos si le sumamos el Taller (Barcelona), verdadero laboratorio de nuevos platos y conceptos, que requiere de una inversión constante. La fuente principal de ingresos ha surgido a través de la consultoría y la participación en empresas, siempre relacionados con el mundo de la gastronomía y el turismo. Otro planeta de este universo, es la vocación social de Adrià que tiene su exponente más destacado en la Fundación ALICIA (Sant Benet). 

El actual modelo de negocio de elBulli tiene su cara y su cruz. La cara ha sido la apuesta estratégica por la pureza, en palabras de Adrià, para convertir a elBulli en el restaurante más creativo del mundo. Aunque para lograrlo han tenido que tomar decisiones radicales, como abrir sólo seis meses o dar una única comida. La cruz es que se han convertido en una marca reconocida mundialmente pero que no ha podido capitalizar este prestigio. Pues su modelo de negocio es inelástico, sólo puede atender a ocho mil comensales cada temporada con un menú degustación de 230 euros. Con razón dice Adrià que su vida en estos últimos tiempos ha sido una mesa, el aumento constante de las peticiones y la absurdidad de tener que destinar cada vez más personas para poder rechazarlas amablemente.        

El cierre coincidirá con el cincuenta aniversario de Adrià y su relación con elBulli habrá atravesado por diversas etapas profesionales desde que en 1983 entrara a trabajar por vez primera en su cocina, donde llegó a ser el único chef en 1987, hasta convertirse en su propietario, junto con Juli Soler, en 1990. Durante la década de los noventa hasta hoy, Ferran Adrià ha sido un verdadero emprendedor que ha lanzado multitud de nuevos proyectos para lograr desarrollar el universo de elBulli y conseguir ser reconocido mundialmente, por pares y críticos. La última muestra ha sido el gran impacto en los medios de comunicación internacionales que ha tenido la noticia del cierre de elBulli, donde destacaría la fotografía, a tres columnas, en la portada del Financial Times (27/01/10).   

La buena noticia es que elBulli volverá a abrir en 2014. Ferran Adrià no se retira, a pesar de lo que diga The New York Times. Le ha podido el compromiso con su equipo y con la extraordinaria generación de chefs españoles que quieren consolidarse en el mundo de la gastronomía internacional. Ya no tendrá estrellas, ni competirá en rankings. Formalmente elBulli se convertirá en una Fundación en 2014. Quiere ser un centro de referencia mundial de creatividad gastronómica, abierto a colaborar con otras disciplinas, y que anualmente otorgará 25 becas a jóvenes talentos. Físicamente elBulli se adaptará para poder acoger a estos nuevos proyectos con una sala para audiovisuales y una biblioteca, manteniendo intacto el comedor. Los progresos de cada año se darán a conocer a través de libros y en congresos. Realmente se trata de un cambio radical, de un nuevo modelo: elBulli da un paso adelante y se abren otros debates.

Los autores de este sorprendente libro son dos profesores del Departamento de Economía de ESADE, Luis de Sebastian y Josep Sayeras, y cuentan que la idea de escribirlo surgió como un divertimento para entretener las horas de la canícula entre curso y curso de Economía Internacional en la Universidad Centroamericana JSC de El Salvador (UCA). 

En una tradición judeocristiana como la nuestra no resulta extraño que seres al borde de la desesperación dirijan cartas a Dios (“ayúdame, Señor, en este mal trago”), la novedad residen en que las cartas tienen respuesta. “Ya se sabe que si hablas con Dios eres religioso, pero si Dios habla contigo estás loco” dicen los autores. Pero esta fórmula permite a Sebastián y Sayeras tratar situaciones y problemáticas de rabiosa actualidad de forma desenfadada. 

Las más de treinta e-mails “humanos”, escritos con ironía y sarcasmo, son retales de una realidad marcada por la crisis económica. Son cartas de parados, inmigrantes, empresarios, especuladores, futbolistas, políticos, economistas, universitarios, jubilados, amas de casa y Ministras de Economía, entre otras, donde denuncian injusticias de la vida cotidiana, piden consejo, o llanamente favores. 

Las respuestas “divinas” –del Dios de Sebastian y Sayeras- rezuman  emociones contrarias a los de sus emisores: son las de un Dios paciente y misericordioso, bonachón y generoso que busca dar sosiego, y soluciones, a aquellos que acuden en busca de ayuda y consejo. Un Díos que sabe bastante de economía y que ironiza sobre la capacidad de predecir el futuro de los economistas. 

En el prólogo los autores advierten que posiblemente el libro nos haga sonreír y que este era el principal propósito. Otro, no menos importante que el anterior, es hacer reflexionar y poner en entredicho determinados convenciones e ideas sobre la economía y la sociedad actual. Estos dos objetivos convierten a este libro en un producto extremadamente peligroso. Es un libro para lectores inteligentes, pues trata con humor temas dramáticos de nuestra realidad cotidiana, para que utilizando “el buen sentido de la razón” puedan sacar sus propias conclusiones.

El último e-mail es muy especial pues  está escrita por uno sólo de los autores, por Josep Sayeras, y la dirige al otro autor, Luis de Sebastián, que falleció de manera repentina antes de terminar el libro. Se trata de una carta escrita mojando la pluma en el corazón e ironizando, para ser coherente con el tono general del libro, diciendo que tal debía ser la urgencia de Dios por leerlo, incluso antes de que estuviera terminado, “que no ha tenido más opción que reunirse directamente contigo para conseguir la primicia”.

Se  trata pues del libro póstumo de Luis de Sebastian, un último regalo intelectual surgido de la complicidad con Josep Sayeras, para ayudarnos a comprender mejor la economía y el mundo en que vivimos. Una despedida, amable y divina, de un gran profesor, de un maestro, comprometido con las personas necesitadas y con la búsqueda de un mundo más justo y solidario.

• “Si Dios se llamara Luis”. Josep Maria Ureta (El Periodico, 4/12/2009)
• “ESADE”. Arturo San Agustín (El Periodico, 5/12/2009)
• Editorial Ariel. “Dios, tienes un e-mail”

Warren Buffet estudió en la Universidad de Nebraska y luego hizo un MBA en la Columbia Business School, donde fue alumno de Benjamín Graham, autor de libros como “Security Analysis” o “The Intelligent Investor” (publicado en castellano por la editorial Deusto con el título de “El inversor inteligente”). Al terminar sus estudios trabajó con Graham, aprendiendo sus normas de inversión, hasta su jubilación. Volvió a Omaha en 1956 sin ningún plan en mente, hasta que un amigo le pidió que gestionase sus inversiones. Así fue como Warren Buffet comenzó su carrera como inversor. Hoy sigue viviendo en Omaha, muy lejos de Wall Street,  y siempre que tiene oportunidad repite que su Biblia como inversor son las normas que le transmitió Benjamin Graham, su profesor y mentor.

Las principales normas del “value investing” son sintéticamente las siguientes:

• Aprovechar las fluctuacionesa corto plazo de las cotizaciones para invertir a largo plazo.
• Buscar negocios comprensibles, nunca invertir en un negocio que no se puede entender.
• Que tengan perspectivas favorables, comprar compañías con un buen historial de beneficios y con una posición de liderazgo.
• Dirigidas por directivos competentes que busquen generar valor para el accionista.
• Tratar de obtener alto retorno en capital, conseguido sin malabarismos contables o exceso de deudas.
• En las inversiones, nunca dejarse llevar por las modas.

Siguiendo estas normas Buffet no invirtió en derivados, ni durante la burbuja de internet, y ahora está realizando grandes inversiones en empresas que son líderes mundiales en distribución, energía y alimentación. Además de apostar por el ferrocarril, una infraestructura poco desarrollada en los EE.UU, y que en España hemos visto que puede llegar a ser muy competitiva. Tiene sentido, a la luz de Graham.

El monasterio de Sant Benet del Bages es de los pocos monumentos en que las diferentes épocas, desde la alta edad media hasta el modernismo, han dejado su huella. El monasterio románico, la época gótica, el barroco y el modernismo han dejado su legado monumental. En este marco, la Cátedra de LiderazgoS y Gobernanza Democrática de ESADE y Caixa Manresa, organizan unas jornadas de reflexión y debate en los que participan personas del mundo de la empresa, de la política, de la universidad y de las organizaciones sociales, para pensar sobre los liderazgos en las sociedades avanzadas.

Este año la reflexión giraba alrededor de la empresa y el liderazgo y , aprovechando la paz del monasterio y las magníficas instalaciones del Món Sant Benet, se organizaron diversas sesiones de debate con el objeto de identificar aquellos elementos de liderazgo que han de permitir afrontar los retos de una economía y una sociedad en constante cambio.

En mi opinión, estamos viviendo una situación económica que pone a prueba la capacidad y la calidad del liderazgo empresarial del país. Durante el curso pasado la pregunta más frecuente que nos hacían los directivos empresariales era: ¿cuándo terminará la crisis económica?  . Se tenía la percepción que errores en el sistema financiero internacional estaban provocando que la crisis se extendiese hasta la economía real y llegase a las empresas que habían sido adecuadamente gestionadas. Actualmente se ha asumido que además de la crisis financiera global tenemos una crisis en Catalunya y España que afecta a todas las empresas y a todos los sectores (aunque se aprecian diferencias significativas de nivel de actividad por industrias) y que es necesario pasar del lamento o la queja a tomar decisiones. Hoy la pregunta que se plantean los empresarios es: ¿cuál va a ser la posición que va a ocupar mi empresa cuando termine la crisis?

 A pesar que el impacto de la crisis variará en función de la situación de las empresas (especialmente de su apalancamiento financiero y su diversificación geográfica) es previsible que se produzcan cambios importantes (por desapariciones, alianzas o fusiones). Las nuevas generaciones que se han incorporado a posiciones directivas, desde el punto de vista del liderazgo empresarial, están pasando la prueba de fuego de gestionar una crisis económica que para muchas empresas ha supuesto una caída drástica de la demanda, una sequía repentina de las  fuentes de crédito, tener que realizar ajustes drásticos ante la sobrecapacidad instalada y dar sentido a una organización que está  sufriendo un fuerte impacto psicológico (entre los que han tenido que salir y los que se quedan). 

El liderazgo empresarial en este país, mirando hacia dentro de las organizaciones, tiene grandes retos y quisiera señalar sólo dos que me parecen clave y que no por conocidos hay que dejar de insistir en ellos: la innovación y la internacionalización. Esta demostrado empíricamente la relación existente entre la innovación tecnológica y la mejora de la productividad y de la competitividad empresarial. En Catalunya la inversión en Investigación + Desarrollo (I+D) ha pasado en diez años de un 0,9% (1996) a un 1,4% del PIB (2006), mientras que en España es del 1,2% (2006), lo que pone de manifiesto una buena progresión pero insuficiente ante la velocidad de incremento de esta variable en otras regiones punteras europeas, que ya superan el 3%,  y hasta ante la media de la Unión Europa ( de los 25), que es de 1,85% (2005). La capacidad de competencia de la empresa residirá cada vez más en su habilidad para desarrollar nuevas tecnologías y nuevos productos. Es por este motivo, que quisiera apuntar para el debate posterior el reto de futuro que tienen el liderazgo empresarial en nuestro país de desarrollar la innovación para mejorar la competitividad de las organizaciones, y que tiene su base en la adecuada gestión del conocimiento y del capital humano.

Otro proceso extraordinariamente dinámico es la globalización, entendida como la creciente integración de las diferentes economías nacionales en un mercado mundial, que está provocando profundas transformaciones en los mercados de trabajo, de bienes y servicios, de tecnología y de capitales. La globalización de la actividad productiva, junto con la emergencia de nuevos países en la esfera internacional (los que hasta ahora se llamaban emergentes y que la última reunión del G-20 ya ha consagrado como grandes economías), han provocado cambios radicales en el ámbito competitivo de las empresas. Por un citar sólo un ejemplo, el comercio exterior en España representa el 18% del PIB (2008) y la contribución de Catalunya alcanza el 26,7% del total. Pero estas exportaciones están bastante concentradas en bienes de equipo (20,6%), automóviles (17,2%) y productos químicos (13,4%) y focalizadas en los países de la zona euro 68,9% -especialmente Francia (18,2%) y Alemania (10,6%) -. 

Quisiera dejar encima de la mesa para el debate sobre los retos que tiene el liderazgo empresarial en nuestro país de continuar con su proceso internacionalización, para logar que un mayor número de empresas emprendan esta estrategia y para que se extienda a nuevos mercados fuera de la Unión Europea, especialmente los  países BRIC (Brasil, Rusia, India y China). Pero, para lograr ser un jugador relevante en este contexto mundial, la dimensión es importante y continúa siendo un reto del liderazgo empresarial, catalán y español, disponer de compañías que tengan un tamaño mínimo necesario para poder competir internacionalmente (incrementar el número de multinacionales y su dimensión).

Ikea es una empresa multinacional sueca que tiene centralizada muchas de sus actividades y algunas descentralizadas: la publicidad es una de ellas. La campaña de publicidad por televisión de Ikea en España muestra a una familia sentada a la mesa y el hijo mayor dice: “Papá creo que voy a tener que volver a casa…”. Hay un momento de silencio y el padre responde: “Donde caben dos, caben tres”. Esta respuesta se convierte rápidamente en un pegadizo estribillo cantado por toda la familia mientras se ven imágenes de como pueden vivir más personas en la misma casa.

Montse Maresch, directora general adjunta de Ikea en España, me confirma que constantemente realizan estudios sobre el comportamiento de los españoles y que una de las tendencias más relevante es la vuelta al concepto de hogar,”el lugar más importante del mundo”, donde nos encontramos con nuestra familia y nuestros mejores amigos. Según Maresch, con este vídeo Ikea ha querido ofrecer un mensaje de solidaridad y de optimismo ante la crisis.

En mi opinión “Donde caben dos, caben tres” es un mensaje que nos sirve para resumir el papel decisivo que está teniendo la familia en España ante esta situación de crisis,  actuando como un verdadero colchón social para esta dramático crecimiento de los niveles de paro: dando cobijo, ayudando económicamente, colaborando en la atención a los niños o ancianos,… A la espera de estudios sociológicos de mayor profundidad, cuando me pregunten mis colegas extranjeros sobre cómo se las arregla la sociedad española para convivir con estos niveles de paro, les explicaré la fórmula del “donde caben dos,….”.

• http://www.youtube.com/watch?v=9O6H1o1LMRg&feature=related

En los últimos años muchas empresas han desarrollado departamentos y políticas de responsabilidad social corporativa (RSC). pero hay quien opina que este movimiento ha sido fruto de una moda y que desaparecerá a medida que la crisis económica avance  y se agrave. La pregunta de futuro sería: ¿cómo se puede alinear la responsabilidad social y la estrategia empresarial?.

Existe bastante confusión sobre si la RSC es lo mismo que la acción social de la empresa. Y, sobre todo, hay muchos interrogantes sobre cómo llevar a la práctica una política de acción social dentro de la empresa. Las preguntas más concretas y prácticas podrían ser: ¿qué herramientas se pueden utilizar para diseñar una estrategia de acción social?, ¿la acción social ha de ser una actividad del centro corporativo o se puede descentralizar en cada uno de los países?. ¿como se lleva a la práctica una política de acción social de un grupo multinacional?, ¿el impacto de la acción social de la empresa se puede medir?.

Para responder a estos interrogantes normalmente se recurre a la búsqueda de argumentos procedentes de la economía, de la filosofí­a o de la ética. En el libro que hemos escrito, con Lourdes Urriolagoitia, queremos ofrecer una respuesta desde el mundo de la empresa y hemos seleccionado un caso empresarial: la estrategia de acción social del grupo BBVA en Latinoamérica. Se trata de una investigación de carácter longitudinal, de más de tres años de duración, donde se ha seguido todo el proceso de formulación e implantación de una estrategia de acción social, de una manera exhaustiva e integral. Pensamos que dar a conocer este caso, la experiencia de la estrategia de acción social del Grupo BBVA en Lationamérica, puede ser una aportación valiosa al debate actual sobre las relaciones entre empresa y sociedad.

• http://www.lideditorial.com/ficha_libro.php?id=LI289

Para su nuevo presidente, Florentino Perez, el Real Madrid tenía que fichar a grandes estrellas o el modelo económico y deportivo seria insostenible. La contratación de Cristiano Ronaldo por 95 millones de euros y la de Kaká por 65 millones han provocado un amplio debate social en el que se han podido escuchar las voces de obispos, sindicalistas o políticos. Desde el punto de vista de la gestión empresarial estos fichajes han de ser considerados como una inversión, con sus riesgos y beneficios potenciales. La pregunta clave es saber cómo se podrán rentabilizar.

El modelo económico que quiere poner en marcha el Real Madrid con estos nuevos “galácticos” es que los ingresos del club crezcan rápidamente y poder pasar de los 365 millones de euros del 2008, a los 400 millones en el 2009, con el objetivo de llegar a los 500 millones antes del 2013. Para alcanzar estos ingresos el Real Madrid dispone actualmente de tres fuentes principales: los ingresos comerciales (que representan  el 37%), los derechos de televisión ( 35%) y la venta de entradas (28%). Nos gustaría analizar ahora – con Esteve Calzada, consejero delegado de Prime Time Sport-  el impacto que la actual situación económica puede tener en la evolución de estas tres líneas de ingresos.

La venta de entradas normalmente guarda relación con la evolución deportiva del equipo. El año pasado, el Bernabeu tuvo dificultades para vender el aforo VIP, que consta de 4.500 plazas, quedando 600 vacías. Cada plaza VIP cuesta 20.000 euros anuales. Es previsible que la novedad de los fichajes de Ronaldo y Kaká consiga aumentar el número de espectadores al Bernabeu. Pero será difícil lograr incrementos muy significativos en esta línea de ingresos, pues no parece previsible realizar grandes alzas en los precios de las localidades, ni reformas importantes en el estadio para poder ampliar notablemente su capacidad.

En cuanto a los derechos de televisión, el Real Madrid tiene garantizados 160 millones de euros anuales por la retransmisión televisiva de las próximas siete temporadas del campeonato de Liga. También vende otros derechos audiovisuales, como los partidos de la Champions, los contenidos por Internet o las imágenes a través de telefonía móvil por todo el mundo. Evidentemente, el Real Madrid intentará renegociar todos estos contratos al alza pero parece difícil que en la Liga, una vez finalizada la llamada guerra del fútbol entre Sogecable y Mediapro, pueda obtener alguna mejora que sea muy relevante.

Es en la gestión de la línea de ingresos comerciales donde puede estar la clave para el crecimiento de los ingresos del Real Madrid. En el 2008 el club facturó 130 millones de euros por patrocinios y las previsiones para el 2009 no eran muy favorables. Desde el club se piensa que las empresas están necesitadas de formas de publicidad no convencional y que Cristiano Ronaldo puede ser tan atractivo como Beckham. Con esta idea, están intentando renegociar al alza los contratos con Coca-Cola, Siemens, Mahou, Audi, Banco Santander, Adidas, Telefónica, y captar a otros grandes anunciantes. Está por ver el impacto que la crisis económica va a tener en los presupuestos de patrocinios de estas empresas y las posibles incompatibilidades que puedan surgir con algunas de las ocho marcas con las que Cristiano Ronaldo tiene firmados contratos comerciales (Nike, Banco Espíritu Santo, Coca-Cola, FIFA Street 2, Extra Joss, Fuji, Castrol y Pepe Jeans).

Para hacer frente a estos fichajes, el Real Madrid dice disponer de 100 millones en caja y ha recurrido al endeudamiento financiero obteniendo dos créditos por valor de 150 millones de euros: Caja Madrid le ha proporcionado 75 millones, avalado con el contrato de cesión de los derechos audiovisuales, y el Banco Santander una cantidad similar, respaldada por los ingresos de los abonos del estadio Bernabeu. Por otro lado, tiene previsto ingresar una cantidad importante por la venta de futbolista de la actual plantilla (Van der Vaart, Saviola, Sneijder, Huntelaar, Heinze, Mahmadou Diarra o Van Nistelrooory). Los altos salarios de estos jugadores y la devaluación de la libra esterlina puede dificultar su colocación en el principal mercado comprador, como es la liga inglesa.

Durante su anterior etapa como presidente del Real Madrid, entre el año 2000 y el 2006, Florentino Perez invirtió 420 millones de euros en fichajes. Zidane, Figo, Ronaldo, Beckham, Owen, fueron los cinco “galácticos”. Ahora, al inicio de su segunda etapa, quiere volver a repetir la misma estrategia, incrementando notablemente la cantidad invertida en el primer año, sin tener en cuenta el cambio en la situación económica y social. En nuestra opinión, las líneas de ingresos tienen un potencial de mejora reducido y la devaluación de la libra esterlina afectará a la venta de los jugadores sobrantes. El principal reto empresarial de Florentino Perez es lograr que estos “jugadores-inversión” consigan incrementar los ingresos para poder dar viabilidad al modelo económico del Real Madrid.

• Continuado con el hilo de esta reflexión, he escrito un artículo sobre los modelos de negocio del Real Madrid y del FCBarcelona que ha sido publicado en el suplemento Negocios de El País (http://www.elpais.com/articulo/empresas/diferente/modelo/negocio/Real/Madrid/Barcelona/elpepueconeg/20090726elpnegemp_5/Tes