Conocí a Edurne después de la ascensión al K2 y su dramático descenso, en el año 2004, donde sufrió congelaciones y le tuvieron que amputar dos dedos del pié. Pensamos que esta experiencia podía ser de utilidad para provocar la reflexionar sobre cómo afrontar un proyecto empresarial. Organizamos unas sesiones con directivos y estudiantes, tanto en Madrid como en Barcelona. Edurne relataba su experiencia, con la ayuda de un vídeo, y posteriormente los participantes realizaban diversos ejercicios y debates. Una de las principales lecciones era que para un alpinista lo importante no es sólo alcanzar la cumbre, sino descender sano y salvo. A partir de esta idea los directivos debatían sobre cual era la finalidad última de su proyecto empresarial: los resultados o la sobrevivencia de la empresa.

Por otro lado, las similitudes entre el proyecto de Edurne y el mundo de la empresa son numerosas. Antes de partir se ha de planificar la cumbre que se quiere alcanzar y buscar los recursos necesarios: organizar el equipo humano y conseguir patrocinadores. Cuando se llega al Himalaya hay que organizar la logística de la expedición para llevar todo el material hasta el pié de la montaña. Después empieza la verdadera escalada, cuando se ha de llevar a la práctica la estrategia prevista. Aunque se tendrá estar muy atento a los cambios meterológicos antes de decididir el momento oportuno para lanzar el asalto a la cumbre. Un gran esfuerzo que tiene su final cuando la alpinista llega con vida al campo base.  

El proyecto 14 x 8.000 de Edurne que ahora ha culminado es una bonita metáfora, una inspiración y un reto para las empresas en tiempo de crisis.

Los autores de este sorprendente libro son dos profesores del Departamento de Economía de ESADE, Luis de Sebastian y Josep Sayeras, y cuentan que la idea de escribirlo surgió como un divertimento para entretener las horas de la canícula entre curso y curso de Economía Internacional en la Universidad Centroamericana JSC de El Salvador (UCA). 

En una tradición judeocristiana como la nuestra no resulta extraño que seres al borde de la desesperación dirijan cartas a Dios (“ayúdame, Señor, en este mal trago”), la novedad residen en que las cartas tienen respuesta. “Ya se sabe que si hablas con Dios eres religioso, pero si Dios habla contigo estás loco” dicen los autores. Pero esta fórmula permite a Sebastián y Sayeras tratar situaciones y problemáticas de rabiosa actualidad de forma desenfadada. 

Las más de treinta e-mails “humanos”, escritos con ironía y sarcasmo, son retales de una realidad marcada por la crisis económica. Son cartas de parados, inmigrantes, empresarios, especuladores, futbolistas, políticos, economistas, universitarios, jubilados, amas de casa y Ministras de Economía, entre otras, donde denuncian injusticias de la vida cotidiana, piden consejo, o llanamente favores. 

Las respuestas “divinas” –del Dios de Sebastian y Sayeras- rezuman  emociones contrarias a los de sus emisores: son las de un Dios paciente y misericordioso, bonachón y generoso que busca dar sosiego, y soluciones, a aquellos que acuden en busca de ayuda y consejo. Un Díos que sabe bastante de economía y que ironiza sobre la capacidad de predecir el futuro de los economistas. 

En el prólogo los autores advierten que posiblemente el libro nos haga sonreír y que este era el principal propósito. Otro, no menos importante que el anterior, es hacer reflexionar y poner en entredicho determinados convenciones e ideas sobre la economía y la sociedad actual. Estos dos objetivos convierten a este libro en un producto extremadamente peligroso. Es un libro para lectores inteligentes, pues trata con humor temas dramáticos de nuestra realidad cotidiana, para que utilizando “el buen sentido de la razón” puedan sacar sus propias conclusiones.

El último e-mail es muy especial pues  está escrita por uno sólo de los autores, por Josep Sayeras, y la dirige al otro autor, Luis de Sebastián, que falleció de manera repentina antes de terminar el libro. Se trata de una carta escrita mojando la pluma en el corazón e ironizando, para ser coherente con el tono general del libro, diciendo que tal debía ser la urgencia de Dios por leerlo, incluso antes de que estuviera terminado, “que no ha tenido más opción que reunirse directamente contigo para conseguir la primicia”.

Se  trata pues del libro póstumo de Luis de Sebastian, un último regalo intelectual surgido de la complicidad con Josep Sayeras, para ayudarnos a comprender mejor la economía y el mundo en que vivimos. Una despedida, amable y divina, de un gran profesor, de un maestro, comprometido con las personas necesitadas y con la búsqueda de un mundo más justo y solidario.

• “Si Dios se llamara Luis”. Josep Maria Ureta (El Periodico, 4/12/2009)
• “ESADE”. Arturo San Agustín (El Periodico, 5/12/2009)
• Editorial Ariel. “Dios, tienes un e-mail”

Warren Buffet estudió en la Universidad de Nebraska y luego hizo un MBA en la Columbia Business School, donde fue alumno de Benjamín Graham, autor de libros como “Security Analysis” o “The Intelligent Investor” (publicado en castellano por la editorial Deusto con el título de “El inversor inteligente”). Al terminar sus estudios trabajó con Graham, aprendiendo sus normas de inversión, hasta su jubilación. Volvió a Omaha en 1956 sin ningún plan en mente, hasta que un amigo le pidió que gestionase sus inversiones. Así fue como Warren Buffet comenzó su carrera como inversor. Hoy sigue viviendo en Omaha, muy lejos de Wall Street,  y siempre que tiene oportunidad repite que su Biblia como inversor son las normas que le transmitió Benjamin Graham, su profesor y mentor.

Las principales normas del “value investing” son sintéticamente las siguientes:

• Aprovechar las fluctuacionesa corto plazo de las cotizaciones para invertir a largo plazo.
• Buscar negocios comprensibles, nunca invertir en un negocio que no se puede entender.
• Que tengan perspectivas favorables, comprar compañías con un buen historial de beneficios y con una posición de liderazgo.
• Dirigidas por directivos competentes que busquen generar valor para el accionista.
• Tratar de obtener alto retorno en capital, conseguido sin malabarismos contables o exceso de deudas.
• En las inversiones, nunca dejarse llevar por las modas.

Siguiendo estas normas Buffet no invirtió en derivados, ni durante la burbuja de internet, y ahora está realizando grandes inversiones en empresas que son líderes mundiales en distribución, energía y alimentación. Además de apostar por el ferrocarril, una infraestructura poco desarrollada en los EE.UU, y que en España hemos visto que puede llegar a ser muy competitiva. Tiene sentido, a la luz de Graham.

Ikea es una empresa multinacional sueca que tiene centralizada muchas de sus actividades y algunas descentralizadas: la publicidad es una de ellas. La campaña de publicidad por televisión de Ikea en España muestra a una familia sentada a la mesa y el hijo mayor dice: “Papá creo que voy a tener que volver a casa…”. Hay un momento de silencio y el padre responde: “Donde caben dos, caben tres”. Esta respuesta se convierte rápidamente en un pegadizo estribillo cantado por toda la familia mientras se ven imágenes de como pueden vivir más personas en la misma casa.

Montse Maresch, directora general adjunta de Ikea en España, me confirma que constantemente realizan estudios sobre el comportamiento de los españoles y que una de las tendencias más relevante es la vuelta al concepto de hogar,”el lugar más importante del mundo”, donde nos encontramos con nuestra familia y nuestros mejores amigos. Según Maresch, con este vídeo Ikea ha querido ofrecer un mensaje de solidaridad y de optimismo ante la crisis.

En mi opinión “Donde caben dos, caben tres” es un mensaje que nos sirve para resumir el papel decisivo que está teniendo la familia en España ante esta situación de crisis,  actuando como un verdadero colchón social para esta dramático crecimiento de los niveles de paro: dando cobijo, ayudando económicamente, colaborando en la atención a los niños o ancianos,… A la espera de estudios sociológicos de mayor profundidad, cuando me pregunten mis colegas extranjeros sobre cómo se las arregla la sociedad española para convivir con estos niveles de paro, les explicaré la fórmula del “donde caben dos,….”.

• http://www.youtube.com/watch?v=9O6H1o1LMRg&feature=related

Para su nuevo presidente, Florentino Perez, el Real Madrid tenía que fichar a grandes estrellas o el modelo económico y deportivo seria insostenible. La contratación de Cristiano Ronaldo por 95 millones de euros y la de Kaká por 65 millones han provocado un amplio debate social en el que se han podido escuchar las voces de obispos, sindicalistas o políticos. Desde el punto de vista de la gestión empresarial estos fichajes han de ser considerados como una inversión, con sus riesgos y beneficios potenciales. La pregunta clave es saber cómo se podrán rentabilizar.

El modelo económico que quiere poner en marcha el Real Madrid con estos nuevos “galácticos” es que los ingresos del club crezcan rápidamente y poder pasar de los 365 millones de euros del 2008, a los 400 millones en el 2009, con el objetivo de llegar a los 500 millones antes del 2013. Para alcanzar estos ingresos el Real Madrid dispone actualmente de tres fuentes principales: los ingresos comerciales (que representan  el 37%), los derechos de televisión ( 35%) y la venta de entradas (28%). Nos gustaría analizar ahora – con Esteve Calzada, consejero delegado de Prime Time Sport-  el impacto que la actual situación económica puede tener en la evolución de estas tres líneas de ingresos.

La venta de entradas normalmente guarda relación con la evolución deportiva del equipo. El año pasado, el Bernabeu tuvo dificultades para vender el aforo VIP, que consta de 4.500 plazas, quedando 600 vacías. Cada plaza VIP cuesta 20.000 euros anuales. Es previsible que la novedad de los fichajes de Ronaldo y Kaká consiga aumentar el número de espectadores al Bernabeu. Pero será difícil lograr incrementos muy significativos en esta línea de ingresos, pues no parece previsible realizar grandes alzas en los precios de las localidades, ni reformas importantes en el estadio para poder ampliar notablemente su capacidad.

En cuanto a los derechos de televisión, el Real Madrid tiene garantizados 160 millones de euros anuales por la retransmisión televisiva de las próximas siete temporadas del campeonato de Liga. También vende otros derechos audiovisuales, como los partidos de la Champions, los contenidos por Internet o las imágenes a través de telefonía móvil por todo el mundo. Evidentemente, el Real Madrid intentará renegociar todos estos contratos al alza pero parece difícil que en la Liga, una vez finalizada la llamada guerra del fútbol entre Sogecable y Mediapro, pueda obtener alguna mejora que sea muy relevante.

Es en la gestión de la línea de ingresos comerciales donde puede estar la clave para el crecimiento de los ingresos del Real Madrid. En el 2008 el club facturó 130 millones de euros por patrocinios y las previsiones para el 2009 no eran muy favorables. Desde el club se piensa que las empresas están necesitadas de formas de publicidad no convencional y que Cristiano Ronaldo puede ser tan atractivo como Beckham. Con esta idea, están intentando renegociar al alza los contratos con Coca-Cola, Siemens, Mahou, Audi, Banco Santander, Adidas, Telefónica, y captar a otros grandes anunciantes. Está por ver el impacto que la crisis económica va a tener en los presupuestos de patrocinios de estas empresas y las posibles incompatibilidades que puedan surgir con algunas de las ocho marcas con las que Cristiano Ronaldo tiene firmados contratos comerciales (Nike, Banco Espíritu Santo, Coca-Cola, FIFA Street 2, Extra Joss, Fuji, Castrol y Pepe Jeans).

Para hacer frente a estos fichajes, el Real Madrid dice disponer de 100 millones en caja y ha recurrido al endeudamiento financiero obteniendo dos créditos por valor de 150 millones de euros: Caja Madrid le ha proporcionado 75 millones, avalado con el contrato de cesión de los derechos audiovisuales, y el Banco Santander una cantidad similar, respaldada por los ingresos de los abonos del estadio Bernabeu. Por otro lado, tiene previsto ingresar una cantidad importante por la venta de futbolista de la actual plantilla (Van der Vaart, Saviola, Sneijder, Huntelaar, Heinze, Mahmadou Diarra o Van Nistelrooory). Los altos salarios de estos jugadores y la devaluación de la libra esterlina puede dificultar su colocación en el principal mercado comprador, como es la liga inglesa.

Durante su anterior etapa como presidente del Real Madrid, entre el año 2000 y el 2006, Florentino Perez invirtió 420 millones de euros en fichajes. Zidane, Figo, Ronaldo, Beckham, Owen, fueron los cinco “galácticos”. Ahora, al inicio de su segunda etapa, quiere volver a repetir la misma estrategia, incrementando notablemente la cantidad invertida en el primer año, sin tener en cuenta el cambio en la situación económica y social. En nuestra opinión, las líneas de ingresos tienen un potencial de mejora reducido y la devaluación de la libra esterlina afectará a la venta de los jugadores sobrantes. El principal reto empresarial de Florentino Perez es lograr que estos “jugadores-inversión” consigan incrementar los ingresos para poder dar viabilidad al modelo económico del Real Madrid.

• Continuado con el hilo de esta reflexión, he escrito un artículo sobre los modelos de negocio del Real Madrid y del FCBarcelona que ha sido publicado en el suplemento Negocios de El País (http://www.elpais.com/articulo/empresas/diferente/modelo/negocio/Real/Madrid/Barcelona/elpepueconeg/20090726elpnegemp_5/Tes

Hace ya unos meses, un equipo de profesores de ESADE publicó el libro “Fenómeno Low Cost: el impacto en el factor precio”  donde se analiza este concepto desde diversos puntos de vista. En su título tenemos una de las claves: lo que estamos viendo en estos días es que la innovación en la fijación de precios se ha incrementado y ha llegado a sectores que hasta ahora habían funcionado sólo con precios fijos. Detrás de los rótulos de: ofertas, promociones, rebajas de stocks, precios dinámicos,”low cost” o “outlet”… normalmente encontramos simples estrategias de precios. El objetivo que persiguen es incrementar ventas o reducir el stock, no tienen un verdadero modelo de negocio “low cost”.

Cuando se hace “low cost” se requiere tener una estrategia orientada a tener los mejores costes en toda la cadena de valor, desde las compras hasta la comercialización. El margen se obtiene no del precio, que se quiere que sea lo más bajo posible, sino de trabajar con los costes más bajos. Se trata de un modelo de negocio donde las economías de escala y  la búsqueda de la eficiencia interna es constante. La cultura organizativa de las empresas de “low cost” está orientada a mantener la austeridad y reforzar positivamente los logros en reducción de costes.

En momentos de crisis, no hay que confudir precio con coste. Hacer  ”low price” cuando no se es “low cost” puede tener un riesgo importante.

In memóriam

¿Cual será la reacción del management ante la crisis?. Según Daniel A. Wren el management siempre ha actuado de forma reactiva ante los cambios económicos y sociales. Mirando hacia el futuro la pregunta intenta escrutar las nuevas tendencias en la gestión de las organizaciones como consecuencia del momento de profundo cambio que estamos viviendo. Algunos consideran que la novedad son las políticas de ajuste, pero estas no se pueden considerar una novedad en management. Son una reacción muy tradicional, recetas de manual para los momentos de ajustes. Quisiera proponer tres hipótesis de posibles aportaciones del management que pueden ayudar a las empresas a superar las crisis. La primera es que las empresas que han seguido una estrategia de internacionalización superarán mejor la crisis que las que sólo tienen actividad en el mercado nacional. A pesar de tratarse de una crisis global, ésta no ha afectado con la misma intensidad a todos los países. Esto hace que la internacionalización se convierta en una estrategia de diversificación de riesgo en una situación de crisis. Nunca como hoy tenemos en España tantas empresas con presencia internacional y será muy interesante ver si se confirman que salen mejor de la crisis que las empresas locales.

La segunda hipótesis tiene que ver con la I+D+i. Hace unos días una importante personalidad política defendía la necesidad de que las empresas invirtieran en I+D argumentando que la investigación les ayudará a superar la próxima crisis. En cambio, para superar la actual, muchos empresarios defienden que lo que necesitan es desarrollar la innovación de forma rápida, focalizarse en la i pequeña. Se trata de un balance entre el largo y el corto plazo. La inversión en investigación y desarrollo requiere tiempos largos, mientras la innovación es una respuesta más inmediata. Será interesante ver si las empresas que apuestan por la investigación y el desarrollo superan mejor la crisis que las que optan por la innovación.

La tercera hipótesis tiene que ver con la estrategia de diversificación de las empresas. En los últimos años, las empresas, para crecer, se han diversificado siguiendo dos tipos de estrategias: relacionadas y no relacionadas. Las empresas que con estrategias de diversificación relacionada han entrado en nuevos negocios vinculados con su negocio base, con su saber hacer. En cambio, en las diversificaciones no relacionadas se ha buscado que las nuevas inversiones fuesen en sectores y negocios diferentes, el objetivo era repartir el riesgo en sectores con ciclos diferentes. Pero lo que no se ha tenido en cuenta en una época de crecimiento es que el riesgo también aumenta cuando se entra en negocios y sectores desconocidos. La hipótesis de trabajo es que las empresas que han seguido una estrategia de diversificación relacional van a salir mejor de la crisis que las que no.

El management es una ciencia social que se ha desarrollado a lo largo de los últimos 250 años, fruto de las innovaciones empresariales y las teorías académicas. En esta crisis las primeras reacciones han sido de urgencia y nos han servido para entender la situación, ahora se trata de mirar un poco más allá e intentar entrever cuál es el movimiento reactivo, las nuevas teorías que nos ayudarán a mejorar la gestión, el hacer hacer de las empresas y las organizaciones en el futuro

En cualquier caso, el nuevo libro de Vicente Todorí y de Richard Hamilton o la reciente clasificación de la revista “Restaurant Magazine” donde “elBulli” repite como mejor restaurante del mundo, por quinto año, es una muestra del su éxito actual. Como dijo el creativo Toni Segarra el pasado sábado en TVE, durante el debate que cerraba la semana dedicada a “elBulli”: la palabra clave hoy es oportunidad. El reconocimiento mundial de Ferran Adrià y otros cocineros españoles es una gran oportunidad para un país. El reto ahora es como aprovechar este prestigio y reconocimiento internacional para impulsar nuevos proyectos. En esta crisis, de tanto buscar nuevos brotes verdes, quizás no somos capaces de ver los arboles frondosos que ya tenemos. 

•   http://www.elbulli.com/esade/Caso_Ferran_Adria_and_elBulli-ESADE_es.pdf

En los suplementos económicos de los periódicos españoles de  este fin de semana ya hemos podido leer varios artículos donde se utilizaba esta metáfora primaveral y hoy la Vicepresidenta segunda y Ministra de Economía y Hacienda, Elena Salgado, también ha dicho que ve “brotes verdes” de recuperación en la economía española.

Es interesante observar como ahora se intentan buscar signos, aunque sean débiles, para anunciar que la tendencia esta cambiando y que empieza a nacer una nueva etapa. De ahí que la metáfora de los “green shoots” sea la nueva moda en los Estados Unidos y también en Europa. Según Martin Wolf, los ratios de declive económico se están ralentizando pero esto no quiere decir que lo peor ya ha pasado. Veremos durante la primavera si estos brotes crecen y se convierten en flores, o se trata sólo de una metáfora interesada.

• http://www.ft.com/comment/columnists/martinwolf

No soy de los que opinan que esta crisis es psicológica. Se trata de una crisis que ha llegado al centro de la economía real y está teniendo un gran impacto. Precisamente es el impacto de la crisis sobre los directivos y las empresas lo que me preocupa. Pues he tenido la oportunidad de constatar la dificultad de poder entablar un diálogo sobre alternativas cuando tu interlocutor se encuentra en estado de “shock psicológico” o se encuentra en depresión. Pensé en situaciones análogas donde la respuesta de los humanos fuese similar y se me ocurrió la situación de duelo después de la perdida de un ser querido. Busqué bibliografía sobre el duelo y encontré a una autora fantástica: Elisabeth Kübler – Ross, una gran psiquiatra especializada en tanatología que ha escrito diversos libros sobre la muerte y el duelo.

Según Kübler-Ross hay cinco etapas durante el duelo: el choque inicial que nos hace entrar en “shock“; el enfado posterior que puede traducirse en ansiedad e irritación; la caída más profunda puede llegar a postrarnos en un estado de depresión; la siguiente etapa es de diálogo y necesidad de poder contarnos y contar a otros lo que nos está ocurriendo; si lo aceptamos podemos empezar a explorar opciones y prepara nuevos planes; para finalmente poder volver a nuestra actividad y descubrir nuevos sentidos a nuestra existencia. 

Este modelo de etapas del duelo me ha sido muy útil para analizar los comportamientos de directivos y empresas durante esta crisis. Mientras se está en las tres primeras etapas, en la fase descendente, dificilmente se puede comprender la situación y, menos aún, preparar el futuro. Es necesario pasar a la fase ascendente, para empezar a aceptar la situación y poder explorar nuevas oportunidades, empezar a hacer planes. Ante la crisis actual, los directivos y las empresas, necesitan también pasar por las etapas del duelo para poder afrontar la nueva realidad.