En el prólogo de este libro cuento que la historia de Mango se inicia en 1984 cuando dos hermanos emprendedores, Isak y Nahman Andic, abren la primera tienda en el Paseo de Gracia de Barcelona. En 2010 Mango tiene abiertas 1.700 tiendas, un crecimiento realizado a velocidad de empresa “gacela”. Actualmente es un grupo multinacional y sus tiendas se encuentran en las principales ciudades de más de un centenar de países, en los cinco continentes. La previsión de facturación para 2010 es de 1.650 millones de euros, el 78% en mercados internacionales. Este crecimiento ha convertido a la marca Mango en una de las enseñas más valoradas internacionalmente, según Interbrand. 

Mango ha mantenido una estrategia comercial focalizada a lo largo del tiempo, sin entrar en diversificación de marcas o segmentos, aunque reconoce que su target ha evolucionado y ahora viste a mujeres de una gama de edades más amplia. Su objetivo comercial es lograr la fidelización de sus clientas, conseguir que éstas “no salgan de compras, sino que vayan a Mango”. Los diseños de Mango son propios, realizados por un equipo creativo de cerca de doscientas personas. Cada año se lanzan cerca de dos mil referencias, organizadas en cuatro grandes colecciones (primavera, verano, otoño e invierno). Sin embargo constantemente están saliendo nuevos productos (“new arrival” o “reprise”). Mango quiere mantener un equilibrio entre el buen precio y la exclusividad de las prendas, por lo que ofrece diseños propios a un precio asequible, pero “sin banalizar”. No quiere entrar en la guerra de precios ni vender por precio; tan solo pretende hacer llegar al gran público el mundo del diseño y de la moda. Se trata de una cadena de tiendas con espíritu de boutique. Los escaparates de las tiendas, sean propias o franquiciadas, tienen una decoración homogénea y transmiten una única imagen de marca. Cada temporada presenta su nueva colección con un desfile y posteriormente se realiza la campaña de publicidad protagonizada por alguna modelo o actriz relevante. En 2006 se creó “El Botón-Mango Fashion Awards”, para premiar el talento de los jóvenes diseñadores de la moda internacional. 

El Sistema Logístico de Mango (SLM) es quizás una de las partes más desconocidas de su modelo de negocio. Como dice Enric Casi, su Director General: “En Mango, la logística somos todos”. El SLM es un modelo logístico integral basado en la velocidad, la información y la tecnología. Mango no fabrica y subcontrata la totalidad de su producción a 194 proveedore situados en diversas partes del mundo (China, Marruecos,Turquía, Vietman, India,…). El proceso de selección de un nuevo fabricante es largo, puede llegar a un año, ya que se busca un verdadero partner, con el que se firma un contrato que incluye el respeto a un código de conducta, auditado externamente, que hace referencia a las condiciones laborales y a la no contratación de mano de obra infantil. Otra de las innovaciones del SLM es el sistema de depósito para gestionar los stocks de los franquiciados. Mango se encarga de llenar los almacenes de los franquiciados y éstos sólo pagan por las prendas que venden; lo que no venden lo pueden devolver. Las tiendas en Europa son abastecidas diariamente y las situadas en el resto del mundo dos veces por semana. Las prendas se distribuyen desde el nuevo centro logístico de Parets del Vallés, completamente automatizado, y los almacenes de Honk Kong y Shenzhen en China y Nueva Jersey en EE.UU. La compañía ha realizado importantes inversiones en los sistemas de información, que se aplican en las diferentes áreas de la empresa, y que se encargan de desarrollar internamente un equipo de 200 informáticos.   

El tercer elemento estratégico tiene que ver con la organización y los valores de Mango. Actualmente, la empresa emplea directamente alrededor de 10.000 personas, que tienen 30 años de media de edad, el 80% son mujeres y el 75% tiene contratos fijos, y normalmente la promoción es interna. Según su Director General, Enric Casi, los valores que inspiran el estilo de liderazgo y la cultura de la empresa son la humildad (que contraponen a prepotencia), la armonía (que ven como contraria al conflicto), y el afecto (como opuesto a indiferencia). Dentro de la cultura Mango, las personas son el centro. Actualmente la empresa está potenciando el enfoque de su actividad hacia la obtención del triple balance: económico, social y medioambiental. Vienen publicando anualmente una memoria de sostenibilidad en la que se muestran los avances realizados y los compromisos contraídos en cada una de las áreas. Con todo, Mango es una empresa familiar de primera generación: sus fundadores, Isak y Nahman Andic, se encuentran al frente de ella y recientemente se han incorporado algunos miembros de la siguiente generación. También se ha constituido formalmente un consejo de administración del que forman parte, además de los propietarios fundadores, algunos de los principales directivos, que han accedido a ser socios. No cotiza en bolsa, a diferencia de sus principales competidores, y según su Presidente ejecutivo, Isak Andic, no hay motivos que justifiquen un cambio en esta situación. 

Siguiendo estos tres elementos estratégicos el lector podrá realizar un análisis en profundidad del caso Mango, pero el éxito de su crecimiento difícilmente se puede atribuir sólo a uno de ellos, sino que requiere una visión de conjunto. Es necesario tomar perspectiva, como si subiéramos a un helicóptero, y ver la empresa en toda su globalidad para descubrir las claves del éxito de Mango. Cuando intento responder a la pregunta que nos plantean los autores, Humberto Salerno y Andrea Gay Zaragoza, me decantaría por dos claves que considero han sido fundamentales: tener una estrategia empresarial, aplicada de forma coherente y coordinada en todas y cada una de sus áreas funcionales, y un modelo de negocio dinámico, capaz de asegurar el funcionamiento de la empresa de una manera rentable. 

Desde el punto de vista de la estrategia corporativa, se puede destacar que Mango es un muy buen ejemplo de empresa centrada en un único negocio y que ha crecido a través de la internacionalización. En una primera etapa (1985-1995) se consolidó en el merca español, con apertura de 100 tiendas, y obtuvo el conocimiento, las habilidades y la masa crítica necesarios para poder afrontar la entrada en nuevos mercados. A partir de 1996 inicia la expansión internacional (“re-born global”), con un ritmo de aperturas creciente, así como importantes inversiones en logística y tecnología. En los próximos diez años  quieren lograr que el 90% de las ventas sean internacionales, al ritmo de abrir una tienda por día, incluyendo los sábados y domingos. En cuanto a la estrategia de negocio, están siguiendo claramente una estrategia de diferenciación basada en la marca, con una gran focalización en el diseño femenino. Lograr mantener este posicionamiento, en un sector en el que hay un alto grado de intensidad competitiva e importantes grupos rivales, requiere una constante actualización de las estrategias de producto, comunicación y distribución. Al mismo tiempo, al crecer internacionalmente, se ha de buscar un equilibrio entre la adaptación a los mercados locales y la optimización de los procesos logísticos que permita mantener una eficiencia global y una velocidad de respuesta. En Mango consideran que lo importante es tener claro el concepto, pero las fórmulas han de evolucionar constantemente. 

En cuanto al modelo de negocio de Mango, su enfoque en un segmento femenino con una propuesta de valor equilibrada entre exclusividad y precio se materializa en su cadena de valor, que combina una parte centralizada (diseño, logística, comunicación, sistemas de información, administración, etc.) con otras descentralizada (la totalidad de la producción y una parte importante de la distribución). La parte descentralizada es la producción, que tiene subcontratada en su totalidad a 194 proveedores, y más de la mitad de los 1.700 puntos de venta que tienen en contrato de franquicia. Este modelo en red tiene la capacidad de ofrecer más flexibilidad que los modelos integrados y puede adaptarse mejor a períodos tanto de crecimiento como de recesión. La lógica de las organizaciones en red es el interés mutuo, de ahí el énfasis en la necesidad de “sentir los colores”, para que todos sus componentes sean verdaderos socios en un proyecto común. En una entrevista, Isak Andic afirmaba que la clave del crecimiento radicaba en haber construido un modelo de negocio que funciona. Recordaba que al inicio de su aventura empresarial visitó a uno de los fabricantes textiles más importantes de la época, cuya ilusión era que bajara a los talleres para que le enseñara la nueva maquinaria. En cambio, casi no daba ninguna importancia a los vendedores, que estaban en unos pequeños despachos. Para esta persona era difícil comprender que se puede ser empresario textil sin ser fabricante y que hoy día lo importante no es la fabricación, sino la capacidad de desarrollar un concepto y saberlo llevar al mercado de forma rentable.  

Cuando se pregunta a Isak Andic por los principales objetivos estratégicos de Mango, los resume en dos: continuar con la visión de llegar a “estar presente en las principales ciudades del mundo”, lo que concreta en abrir 3.000 tiendas en la próxima década, y duplicar el turn over, no sólo con las nuevas aperturas, sino también incrementado las ventas por metro cuadrado (like for like) para que las tiendas sean más rentables y los franquiciados que están invirtiendo en Mango quieran abrir muchas tiendas más. El primer objetivo tiene que ver con la estrategia corporativa; el segundo, con el modelo de negocio. Estrategia y modelo de negocio, en mi opinión pueden ser dos de las claves del éxito y del crecimiento de Mango. Un excelente ejemplo de empresario emprendedor y de proyecto empresarial de rápido crecimiento con voluntad de continuidad a largo plazo.

Muchas ideas a lo largo de una apretada jornada. Me quedo con tres claves de las conclusiones del Fórum Impulsa: La gente (en particular los jóvenes) es el motor del progreso. Hay que creer más en la capacidad de las personas, en la energía y la pasión del individuo, hay que creer más en lo que ya tenemos, en la capacidad de los jóvenes, en plantearles retos y darles oportunidades.

Es fundamental explicar la idea de iniciativa emprendedora en la escuela y en la Universidad. La escuela debe incorporar aquellas ideas que permitan transferir a nuestros jóvenes la conciencia que la forma de mantener, con buena salud, nuestro estado de bienestar es a través de un crecimiento económico sostenible, animado por los emprendedores.

El triángulo mágico del futuro se apoya en el talento, la iniciativa emprendedora y la “creativación”  (CREATIvidad & innoVACION). Las mejores ideas son impulsadas a valor sólo cuando somos capaces de hacer aflorar el talento emprendedor. Toda la sociedad sin excepciones debe comprometer valores y recursos para hacer esto posible, para que logremos asegurar el futuro de nuestra sociedad.

Grandes ponentes de diferentes partes del mundo. Tres intervenciones del Fórum Impulsa para recordar:

• Muhamad Yunus (Grameen Bank ): “No hay motivo para que haya pobres en el mundo y espero que llegue un día en que podamos crear un museo de la pobreza, de forma que los niños se pregunten cómo pudo existir y porqué la aceptamos durante tantos años”
• Israel Ruiz (MIT): “Los innovadores con talento son personas apasionadas, que asumen riesgos, y llevan a cabo lo que se proponen”
• Pau García-Milà (joven emprendedor y fundador de EyeOs): “Uno de los factores clave del éxito de EyeOs es que no tuvimos miedo al fracaso”

Warren Buffet estudió en la Universidad de Nebraska y luego hizo un MBA en la Columbia Business School, donde fue alumno de Benjamín Graham, autor de libros como “Security Analysis” o “The Intelligent Investor” (publicado en castellano por la editorial Deusto con el título de “El inversor inteligente”). Al terminar sus estudios trabajó con Graham, aprendiendo sus normas de inversión, hasta su jubilación. Volvió a Omaha en 1956 sin ningún plan en mente, hasta que un amigo le pidió que gestionase sus inversiones. Así fue como Warren Buffet comenzó su carrera como inversor. Hoy sigue viviendo en Omaha, muy lejos de Wall Street,  y siempre que tiene oportunidad repite que su Biblia como inversor son las normas que le transmitió Benjamin Graham, su profesor y mentor.

Las principales normas del “value investing” son sintéticamente las siguientes:

• Aprovechar las fluctuacionesa corto plazo de las cotizaciones para invertir a largo plazo.
• Buscar negocios comprensibles, nunca invertir en un negocio que no se puede entender.
• Que tengan perspectivas favorables, comprar compañías con un buen historial de beneficios y con una posición de liderazgo.
• Dirigidas por directivos competentes que busquen generar valor para el accionista.
• Tratar de obtener alto retorno en capital, conseguido sin malabarismos contables o exceso de deudas.
• En las inversiones, nunca dejarse llevar por las modas.

Siguiendo estas normas Buffet no invirtió en derivados, ni durante la burbuja de internet, y ahora está realizando grandes inversiones en empresas que son líderes mundiales en distribución, energía y alimentación. Además de apostar por el ferrocarril, una infraestructura poco desarrollada en los EE.UU, y que en España hemos visto que puede llegar a ser muy competitiva. Tiene sentido, a la luz de Graham.

Para su nuevo presidente, Florentino Perez, el Real Madrid tenía que fichar a grandes estrellas o el modelo económico y deportivo seria insostenible. La contratación de Cristiano Ronaldo por 95 millones de euros y la de Kaká por 65 millones han provocado un amplio debate social en el que se han podido escuchar las voces de obispos, sindicalistas o políticos. Desde el punto de vista de la gestión empresarial estos fichajes han de ser considerados como una inversión, con sus riesgos y beneficios potenciales. La pregunta clave es saber cómo se podrán rentabilizar.

El modelo económico que quiere poner en marcha el Real Madrid con estos nuevos “galácticos” es que los ingresos del club crezcan rápidamente y poder pasar de los 365 millones de euros del 2008, a los 400 millones en el 2009, con el objetivo de llegar a los 500 millones antes del 2013. Para alcanzar estos ingresos el Real Madrid dispone actualmente de tres fuentes principales: los ingresos comerciales (que representan  el 37%), los derechos de televisión ( 35%) y la venta de entradas (28%). Nos gustaría analizar ahora – con Esteve Calzada, consejero delegado de Prime Time Sport-  el impacto que la actual situación económica puede tener en la evolución de estas tres líneas de ingresos.

La venta de entradas normalmente guarda relación con la evolución deportiva del equipo. El año pasado, el Bernabeu tuvo dificultades para vender el aforo VIP, que consta de 4.500 plazas, quedando 600 vacías. Cada plaza VIP cuesta 20.000 euros anuales. Es previsible que la novedad de los fichajes de Ronaldo y Kaká consiga aumentar el número de espectadores al Bernabeu. Pero será difícil lograr incrementos muy significativos en esta línea de ingresos, pues no parece previsible realizar grandes alzas en los precios de las localidades, ni reformas importantes en el estadio para poder ampliar notablemente su capacidad.

En cuanto a los derechos de televisión, el Real Madrid tiene garantizados 160 millones de euros anuales por la retransmisión televisiva de las próximas siete temporadas del campeonato de Liga. También vende otros derechos audiovisuales, como los partidos de la Champions, los contenidos por Internet o las imágenes a través de telefonía móvil por todo el mundo. Evidentemente, el Real Madrid intentará renegociar todos estos contratos al alza pero parece difícil que en la Liga, una vez finalizada la llamada guerra del fútbol entre Sogecable y Mediapro, pueda obtener alguna mejora que sea muy relevante.

Es en la gestión de la línea de ingresos comerciales donde puede estar la clave para el crecimiento de los ingresos del Real Madrid. En el 2008 el club facturó 130 millones de euros por patrocinios y las previsiones para el 2009 no eran muy favorables. Desde el club se piensa que las empresas están necesitadas de formas de publicidad no convencional y que Cristiano Ronaldo puede ser tan atractivo como Beckham. Con esta idea, están intentando renegociar al alza los contratos con Coca-Cola, Siemens, Mahou, Audi, Banco Santander, Adidas, Telefónica, y captar a otros grandes anunciantes. Está por ver el impacto que la crisis económica va a tener en los presupuestos de patrocinios de estas empresas y las posibles incompatibilidades que puedan surgir con algunas de las ocho marcas con las que Cristiano Ronaldo tiene firmados contratos comerciales (Nike, Banco Espíritu Santo, Coca-Cola, FIFA Street 2, Extra Joss, Fuji, Castrol y Pepe Jeans).

Para hacer frente a estos fichajes, el Real Madrid dice disponer de 100 millones en caja y ha recurrido al endeudamiento financiero obteniendo dos créditos por valor de 150 millones de euros: Caja Madrid le ha proporcionado 75 millones, avalado con el contrato de cesión de los derechos audiovisuales, y el Banco Santander una cantidad similar, respaldada por los ingresos de los abonos del estadio Bernabeu. Por otro lado, tiene previsto ingresar una cantidad importante por la venta de futbolista de la actual plantilla (Van der Vaart, Saviola, Sneijder, Huntelaar, Heinze, Mahmadou Diarra o Van Nistelrooory). Los altos salarios de estos jugadores y la devaluación de la libra esterlina puede dificultar su colocación en el principal mercado comprador, como es la liga inglesa.

Durante su anterior etapa como presidente del Real Madrid, entre el año 2000 y el 2006, Florentino Perez invirtió 420 millones de euros en fichajes. Zidane, Figo, Ronaldo, Beckham, Owen, fueron los cinco “galácticos”. Ahora, al inicio de su segunda etapa, quiere volver a repetir la misma estrategia, incrementando notablemente la cantidad invertida en el primer año, sin tener en cuenta el cambio en la situación económica y social. En nuestra opinión, las líneas de ingresos tienen un potencial de mejora reducido y la devaluación de la libra esterlina afectará a la venta de los jugadores sobrantes. El principal reto empresarial de Florentino Perez es lograr que estos “jugadores-inversión” consigan incrementar los ingresos para poder dar viabilidad al modelo económico del Real Madrid.

• Continuado con el hilo de esta reflexión, he escrito un artículo sobre los modelos de negocio del Real Madrid y del FCBarcelona que ha sido publicado en el suplemento Negocios de El País (http://www.elpais.com/articulo/empresas/diferente/modelo/negocio/Real/Madrid/Barcelona/elpepueconeg/20090726elpnegemp_5/Tes

In memóriam

¿Cual será la reacción del management ante la crisis?. Según Daniel A. Wren el management siempre ha actuado de forma reactiva ante los cambios económicos y sociales. Mirando hacia el futuro la pregunta intenta escrutar las nuevas tendencias en la gestión de las organizaciones como consecuencia del momento de profundo cambio que estamos viviendo. Algunos consideran que la novedad son las políticas de ajuste, pero estas no se pueden considerar una novedad en management. Son una reacción muy tradicional, recetas de manual para los momentos de ajustes. Quisiera proponer tres hipótesis de posibles aportaciones del management que pueden ayudar a las empresas a superar las crisis. La primera es que las empresas que han seguido una estrategia de internacionalización superarán mejor la crisis que las que sólo tienen actividad en el mercado nacional. A pesar de tratarse de una crisis global, ésta no ha afectado con la misma intensidad a todos los países. Esto hace que la internacionalización se convierta en una estrategia de diversificación de riesgo en una situación de crisis. Nunca como hoy tenemos en España tantas empresas con presencia internacional y será muy interesante ver si se confirman que salen mejor de la crisis que las empresas locales.

La segunda hipótesis tiene que ver con la I+D+i. Hace unos días una importante personalidad política defendía la necesidad de que las empresas invirtieran en I+D argumentando que la investigación les ayudará a superar la próxima crisis. En cambio, para superar la actual, muchos empresarios defienden que lo que necesitan es desarrollar la innovación de forma rápida, focalizarse en la i pequeña. Se trata de un balance entre el largo y el corto plazo. La inversión en investigación y desarrollo requiere tiempos largos, mientras la innovación es una respuesta más inmediata. Será interesante ver si las empresas que apuestan por la investigación y el desarrollo superan mejor la crisis que las que optan por la innovación.

La tercera hipótesis tiene que ver con la estrategia de diversificación de las empresas. En los últimos años, las empresas, para crecer, se han diversificado siguiendo dos tipos de estrategias: relacionadas y no relacionadas. Las empresas que con estrategias de diversificación relacionada han entrado en nuevos negocios vinculados con su negocio base, con su saber hacer. En cambio, en las diversificaciones no relacionadas se ha buscado que las nuevas inversiones fuesen en sectores y negocios diferentes, el objetivo era repartir el riesgo en sectores con ciclos diferentes. Pero lo que no se ha tenido en cuenta en una época de crecimiento es que el riesgo también aumenta cuando se entra en negocios y sectores desconocidos. La hipótesis de trabajo es que las empresas que han seguido una estrategia de diversificación relacional van a salir mejor de la crisis que las que no.

El management es una ciencia social que se ha desarrollado a lo largo de los últimos 250 años, fruto de las innovaciones empresariales y las teorías académicas. En esta crisis las primeras reacciones han sido de urgencia y nos han servido para entender la situación, ahora se trata de mirar un poco más allá e intentar entrever cuál es el movimiento reactivo, las nuevas teorías que nos ayudarán a mejorar la gestión, el hacer hacer de las empresas y las organizaciones en el futuro

Cuando parece que toda la economía española esta en desaceleración hay empresas que crecen. Un caso muy claro es el AVE de Renfe. El número de viajeros del AVE y los servicios de larga distancia de Renfe durante el año 2008 aumentaron un 28,52%. Destaca especialmente el AVE entre Madrid y Barcelona, que inició sus viajes en febrero de 2008,  y que ha transportado ya 1′69 millones de pasajeros.

Dentro de unos días se cumplirá el primer aniversario de la entrada del AVE en el transporte de viajeros entre Barcelona y Madrid y, en mi opinión, el resultado se puede calificar de notable. La puntualidad y la oferta de servicios ha sido muy bien recibida y ha logrado hacerse con una cuota significativa del mercado. En los próximos días saldrán publicadas las cifras finales. Desde le punto de vista empresarial, los datos demuestran la buena estrategia de entrada realizada y ahora su reto es como seguir creciendo, manteniendo la calidad del servicio y ampliando la oferta de horarios y tiempos. 

Una consideración final:  el Puente Aéreo registró 3,6 millones de viajeros durante el año 2008, un 24,2% menos que en 2007. Me parece que no es aventurado pensar que este descenso puede corresponder a una fuga de viajeros hacia el AVE. A lo largo de 2009 será muy interesante ver como se desarrolla la dinámica competitiva entre el Puente Aéreo y el AVE por el atractivo mercado de viajeros entre Barcelona y Madrid.

• http://www.ine.es/jaxi/menu.do?type=pcaxis&path=%2Ft10/e163&file=inebase&L=0
•  http://www.elpais.com/articulo/sociedad/avion/perdio/todo/glamour/elpepisoc/20090113elpepisoc_1/Tes

Al final del siglo pasado, el comisionado David Stern, definió que la NBA quería pasa de ser una competición norteamericana a ser una acontecimiento global. Se ha de tener en cuenta que en los USA la organización importante no son los clubes sino la liga, en este caso la NBA. Y es ella quien establece los límites en los presupuestos de los clubes- que son franquicias-, regula el mercado de fichajes o establece las estrategias de internacionalización. Una primera medida para la globalización de la NBA fue abrir las puertas a jugadores extranjeros, importar el mejor talento. En la temporada 2008-2009 juegan en la NBA 77 jugadores internacionales procedentes de 32 países. De ellos 45 son de Europa, 19 de América Latina, 7 de Asia, y 6 de África. Entre los jugadores europeos el país que más jugadores tiene es Francia (9), seguida de Serbia (6), España (5) y Eslovénia (4). Los jugadores procedentes de países de lengua española (14) son importantes para la NBA, pues les conectan con el mercado de  los hispanos en USA y disponen de una página web própia, encabezada por imágenes del argentino “Manu” Ginobili, del mexicano Eduardo Najera, del dominicano Al Horford, y de Pau Gasol.

Una segunda medida, fue organizar encuentros de equipos de la NBA en otros países a la manera de giras de promoción. Por ejemplo, la Europe Live Tour 2008tuvo lugar en París, Berlín, Londres y Barcelona. En una entrevista, el comisionado Stern, dice que fue un éxito de asistencia y que no descarta en el futuro que los equipos de la NBA puedan competir con equipos europeos o que se puedan crear equipos en europa que compitan en la NBA. Otro paso en el proceso de internacionalización, ha sido la constitución en 2008 de la NBA China, junto con diversos socios como: ESPN, una división de la compañía The Walt Disney Company, Bank of China Group Investment, Legend Holdings Limited, Li Ka Shing Foundation y China Merchants Investments. Seguramente que el baloncestista Yao Ming, el jugador del equipo de la NBA Houston Rockets, fuese el abanderado de la delegación China en los Juegos Olímipicos de Pekin 2008 debe haber contribuido. Como podemos ver y oír cada día, dentro de la estrategia de internacionalización, la NBA es un ejemplo de marketing al más alto nivel, al más puro estilo “all stars“. 

La red Universia-Knowledge@Wharton se interesó por este caso y, al finalizar la sesión nos entrevistó, escribiendo un artículo bajo el título: “Mango diseña una estrategia anticrisis”.

Como ya es tradición en Universia-Knowledge@Wharton, la última edición del año ofrece una selección de los diez artículos que mayor éxito han tenido entre sus lectores y, dentro del apartado de estrategia, en el año 2008 ha sido escogido este artículo sobre Mango. En mi opinión, el éxito del artículo es que trata de un caso empresarial de un gran interés y poco conocido, con un título que actualmente resulta sumamente atractivo.

Para los que queráis saber más, en el número de diciembre de Harvard Deusto Business Review, encontrareis otro artículo titulado “Las claves del crecimiento de Mango” que hemos escrito con Silviya Svejenova, Profesora del Departamento de Política de Empresa de ESADE.