El Blog de Marcel Planellas » Alianzas

Wikileaks y los dinosaurios

Marcel — Sun, 26 Dec 2010 00:37:33 +0000

Cuando faltando poco días para la Navidad, en una tarde lluviosa y con partido del Barça, se reunen cerca de 300 personas en un acto público en Barcelona es que hay interés. El tema era Wikileaks y los ponentes seis destacados periodistas. Entre ellos Vicente Jimenez, director adjunto de El País, uno de los cinco medios que están publicando la filtración de 250.000 documentos secretos. Wikileaks ha sido una de las noticias destacadas del año 2010 y ha provocado una verdadera revolución en el mundo de la diplomacia, de la sociedad y del periodismo. Su novedad reside en la aplicación de la tecnología internet a una práctica ancestral: la filtración de secretos. Cuando los documentos diplomáticos viajaban en valijas su copia era una compleja tarea logística. En la era de internet, copiar un mensaje y distribuirlo puede ser cosa de un click. Wikileaks es un buzón de internet para depositar documentos secretos que se quieran hacer públicos. La paradoja de esta historia es que para hacer públicos estos secretos Wikileaks ha tenido que ponerse de acuerdo con cinco importantes periódicos, unos dinosaurios de la era analógica que necesitan papel, impresión y distribución. Wikeleaks tenía la información pero no disponía del conocimiento y de la credibilidad necesarias. Si sólo se hubiese limitado a colgar en su página web los 250.000 cables el impacto habría sido menor. Los cinco periódicos han tenido que crear equipos de redactores especializados para seleccionar la información, verificarla, relacionarla y construir histórias que interesen a sus lectores. La credibilidad e independencia de estos cinco medios ha facilitado también su impacto en el mundo y que se pudiese hacer frente a las presiones de los poderes fácticos. A la vista del resultado obtenido se ha de reconocer dos cosas: nadie a desmentido la veracidad de los documentos filtrados y la estrategia de hacerlos públicos a través de grandes medios de comunicación ha sido efectiva. Los viejos dinosaurios han sido un vehículo adecuado para hacer públicos los secretos de Wikileaks. Pero esto no soluciona los problemas de supervivencia de los dinosaurios, el sector de la prensa escrita sigue en crisis y tiene pendiente encontrar el modelo de negocio que le permita obtener unos ingresos recurrentes que aseguren su sostenibilidad económica. Para estos cinco medios, Wickleaks ha sido una exclusiva que les ha provocado un aumento de ventas y de gastos, al tener que crear un equipo “ad hoc” para desentrañar la maraña de cables. Tampoco está nada claro el modelo de negocio de Wikileaks, que no ha cobrado de los medios y que, según dice el misterioso Julian Assange, se nutre de donaciones de persones que se identifican con su misión. Su pequeña estructura le permite no tener excesivos costes hundidos pero seguirá necesitando buenos periódicos y periodistas para poder dar a conocer sus filtraciones de documentos confidenciales. Todo un ejemplo de estrategia colaborativa entre el mundo analógico y digital.

Un enfoque estratégico para la gestión de las alianzas

Marcel — Sat, 16 Oct 2010 18:25:48 +0000

Desde hace unos años, junto con los profesores Ulrich Wassmer (John Molson School of Business de la Concordia University de Montreal) y Pierre Dussage (HEC School of Management de París), estudiamos las indústrias del transporte aéreo mundial, de los servicios financieros o de las telecomunicaciones, y vimos que cuando una empresa añade una nueva alianza a su cartera tiende a centrarse en la cantidad de valor que va a crear ,como si se tratase de una operación independiente, pero pasan por alto el hecho que en la actualidad las empresas cuentan con una cartera de alianzas con diferentes socios. Esta falta de perspectiva estratégica puede provocar que una oportunidad de alianza que promete crear valor desde una perspectiva aislada no lo haga necesariamente desde el punto de vista de la cartera de alianzas y, en muchas ocasiones, puede llegar a convertirse en una operación que destruya valor globalmente.

¿Por qué las empresas se comportan de manera tan irreflexibla a la hora de formar alianzas?. ¿Cuáles son les impedimentos para abordar de manera más estratégica la configuración de carteras de alianzas estratégicas?. Una posible explicación es que las carteras de alianzas suelen ser producto de un “proceso de acumulación sedimentario”. Es decir, las empresas participan en múltiples alianzas a lo largo del tiempo y todas estas asociaciones se acumulan sin orden ni concierto. La mayoría de alianzas se inician a nivel operativo como respuesta “ad hoc” a problemas de ambito local. En consecuencia, una parte de la organización, por ejemplo, una unidad de negocio, formará parte de asociaciones que se ocupan de sus propios intereses particulares, a menudo sin ser consciente o sin tener en cuenta las repercusiones que esa asociación tiene sobre otras partes de la organización o sobre la empresa en su conjunto.

Para nosotros la pregunta esencial es: ¿Cómo pueden las empresas crear alianzas que no sólo sean valiosas en el ámbito local de la unidad de negocio, sino que también sirvan para conformar una cartera de alianzas coherente, una cartera cuyo conjunto valga más que la suma de sus partes?. En un artículo publicado recientemente en la revista MIT Sloan Management Review defendemos que parte de la respuesta reside en contar con un departamento central que coordine todas las actividades relacionadas con alianzas de las múltiples unidades de la empresa. Este departamento, o responsable de la función de alianzas, es crucial para garantizar la eficacia global de la cartera de alianzas. Estamos convencidos que las propuestas de nuevas alianzas seguirán surgiendo de los niveles inferiores de la organización, pero consideramos necesario que haya un control de compatibilidad del conjunto de la cartera de alianzas con el fin de garantizar que se crea valor no sólo en el ámbito individual de cada alianza, sino también en el conjunto de la cartera de alianzas. Basándonos en nuestra investigación, hemos presentado un marco que esperamos sea de ayuda a los directivos para tomar decisiones de formación de alianzas, de un manera más sistemática y estratégica. Los tres elementos principales de este marco son: una estructura de análisis de cada caso de alianza que tenga en cuenta los costes y beneficios; un proceso de decisión integrado; y una estructuración de funciones y responsabilidades claramente definidas.

Como señaló el estudioso del management D. A. Levinthal: “En problemas de decisión complejos, el descubrimiento de lo óptimo es una tarea extremadamente difícil”. La formación de alianzas, vista desde esta perspectiva, se ha convertido en una de las operaciones más complejas que puede abordar una organización. Nuestra propuesta de marco e instrumentos es esencialmente un mecanismo para ayudar a las empresas a abordar, desde el punto de vista del alineamiento estratégico, la formación de alianzas para lograr que sean cada vez más “inteligentes” y que creen valor.

Antenas en alianza

Marcel — Thu, 26 Mar 2009 23:31:43 +0000

La tendencia se confirma: con la crisis económica crecen las alianzas empresariales. Telefónica y Vodafone, los gigantes europeos de las telecomunicaciones mundiales, anunciaron un acuerdo para compartir infraestructuras de redes en los próximos 10 años en España, Gran Bretaña, Alemania e Irlanda, y conversaciones para extenderlo también a la República Checa.

En España, Telefónica y Vodafone ya compartían desde el 2007 unos 2.200 emplazamientos, pero el compromiso actual les llevará a ampliar este número y a buscar nuevas ubicaciones en los dos próximos años. Según afirman en un comunicado conjunto este acuerdo tendrá como consecuencia un ahorro de “cientos de millones de euros” en los planes de inversión, pues supone ponerse de acuerdo para la ubicación de las antenas, compartir los mástiles de las mismas y los grupos electrógenos que las alimentan. Mientras que los equipos propiamente de telecomunicaciones, de los que dependen la tecnología y el servicio que dan a sus abonados, podrán seguir instalándolos de manera independiente. Telefónica y Vodafone anuncian también que seguirán explorando nuevas oportunidades de cooperación en otras áreas.

Otra tendencia que se confirma, después del éxito de Coca Cola, son las campañas anticrisis a la que se ha sumado Telefónica con su oferta para parados y su “teayudamos”.

Vienen las alianzas

Marcel — Sat, 21 Feb 2009 17:26:24 +0000

Durante los años del crecimiento económico las empresas buscaban desarrollarse a través de adquisiciones. Desde el inicio de la crisis las empresas han intentado mantener sus posiciones y, si necesitaban liquidez, vendían sus participaciones en otras empresas. Sólo se han realizado algunas fusiones en el sector bancario por imposición del regulador. Ahora empezaremosa ver los primeros movimientos de alianzas estratégicas entre empresas. Y, mi predicción, es que vamos a ver muchos y muy diversos acuerdos entre empresas. Las alianzas pueden ser un buen camino para intentar entrar en un nuevo mercado, ganar eficiencia o fortalezar la capacidad financiera.

Un ejemplo: BMW y Mercedes los dos mayores fabricantes de coches de lujo, rivales históricos, han firmado una alianza para realizar compras conjuntas, a la búsqueda de ahorros de costes. Hay quién habla de acuerdos contra natura, pero tiene sentido unir fuerzas para ahorrarse 350 millones comprando juntos algunas piezas. Y dicen que esta colaboración también podría extenderse al área financiera y al desarrollo de nuevos proyectos.

Otro ejemplo: Inditex y el grupo Tata han creado una empresa conjunta (”joint venture”) para desarrollar las tiendas de Zara en India. Hasta ahora la política de Zara es que sus tiendas son de su propiedad al 100%. Pero para entrar en un nuevo país que consideran estratégico para su desarrollo en Asia han buscado un socio local como Tata, uno de los principales conglomerados industriales de la India. En las nuevas tiendas que se empezarán a abrir el próximo año en Nueva Delhi y Bombay, Inditex tendrá el 51% y Tata el 49% restante.

¿Empresas y ONG’s una relación imposible?

Marcel — Sat, 27 Dec 2008 18:16:07 +0000

En los últimos años ha crecido notablemente el número de acuerdos de colaboración o de patrocinio entre empresas y organizaciones sin ánimo de lucro. Pero, lamentablemente, hay pocos ejemplos de estos acuerdos que sobrevivan durante muchos años. Muchas empresas consideran que las ONG’s son poco profesionales y que resulta muy difícil poder establecer con ellas acuerdos que sean duraderos, mientras que las ONG’s desconfían de las empresas y piensan que sólo quieren utilizarlas para mejorar su imagen.

Para poder responder a la pregunta inicial buscamos si había en España una relación de más de 10 años, y encontramos la de DKV e Intermón Oxfam, que se había ido renovando cada tres años desde sus incios en 1997.

Analizamos a fondo este caso, a través del estudio de las diferentes etapas por las que atravesó y los diversos niveles de los implicados, para poder descubrir cuales son los factores de éxito. Este trabajo realizado por Lourdes Urriolagoitia, Pofesora Colaboradora del Departamento de Política de Empresa y del Instituto de Innovación Social de ESADE, ha sido publicado bajo el título de “DKV e Intermón Oxfam, el ciclo de vida de una alianza estratégica”. De provechosa lectora para directivos de los dos sectores interesados en construir nuevas alianzas.